Hay relaciones que no se eligen; simplemente existen porque ninguna de las partes puede sobrevivir sin la otra. La aviación está llena de estos vínculos, pero quizás ninguno sea tan evidente, incomprendido y duramente criticado como el que une a los aeropuertos y las aerolíneas. Son socios que comparten el mismo pasajero, el mismo destino y el mismo futuro; sin embargo, con demasiada frecuencia se comportan como rivales enfurecidos por la factura, alimentando una anomalía conductual que prefiere fracturar el ecosistema antes que cooperar.
La chispa que motiva estas líneas surge de un agudo análisis de Rafael Echevarne, director general de ACI-LAC, a propósito de la última Asamblea General de la IATA en Brasil. Echevarne puso el dedo en la llaga sobre una contradicción que la industria prefiere esquivar, y que desarma por completo el discurso tradicional de repartir culpas: el fascinante “doble rasero” con el que las aerolíneas gestionan sus alianzas operativas.
La doble moral que nadie quiere mencionar.
Las aerolíneas han enfrentado interrupciones operativas colosales y carísimas debido al bajo rendimiento de los fabricantes, las demoras crónicas en la entrega de motores y los altos costos del combustible. Hablamos de aviones en tierra, flotas comprometidas y pérdidas millonarias. Y, sin embargo (como recordó Echevarne citando a Richard Quest) la actitud general de los operadores ante los gigantes manufactureros se resume en un resignado “así son las cosas”. Se asume que hay que aceptar las realidades financieras y tecnológicas de los fabricantes porque, al final del día, se traduce en que “son socios y tienen que tratarse cada día”. Es decir, se acepta el trago amargo de esta relación, o como decimos en México “es lo que hay y así nos morimos”.
Pero el panorama cambia radicalmente cuando miramos hacia la pista. Cuando los aeropuertos invierten capitales masivos para construir, expandir y modernizar la infraestructura física que las propias aerolíneas exigen, ese espíritu de comprensión societaria se evapora. La retórica de equipo se transforma, ipso facto, en una resistencia frontal y ruidosa contra las tasas de aterrizaje y los costos aeroportuarios.
¿Por qué la industria está dispuesta a absorber los multimillonarios sobrecostos del desarrollo tecnológico de los fabricantes, pero se resiste a presupuestar y reconocer el valor real del espacio físico donde opera?
Este eterno estira y afloja es, sin duda, uno de los ejes más complejos de la aviación comercial. Cada vez que las aerolíneas culpan públicamente a los aeropuertos de encarecer los boletos mediante el incremento de tasas, surge la pregunta inevitable: ¿Se puede exigir una infraestructura de primer nivel, pistas impecables e instalaciones de vanguardia pretendiendo que no tengan costo? Mantener la maquinaria aeroportuaria requiere inversiones multimillonarias y constantes en la ampliación de terminales, la seguridad operacional, la tecnología de navegación y la gestión de equipajes. Sin olvidar que, en la mayoría de los casos, estos ingresos están comprometidos para liquidar deudas de infraestructura a largo plazo o para cubrir los elevados impuestos que exige el propio gobierno.
En México conocemos bien este cortoplacismo. La discusión recurrente sobre la TUA (Tarifa de Uso de Aeropuerto) suele plantearse desde una trinchera puramente defensiva, tachándola de cobro arbitrario que infla el costo del boleto. Esa lectura miope ignora que dicha tarifa no va a un fondo estéril; es el capital de retorno que financia la automatización, la seguridad y la innovación que el pasajero disfruta y que las aerolíneas explotan para rentabilizar su negocio.
Al final, a mayor infraestructura, mayores posibilidades de operación. Un aeropuerto con más posiciones de contacto, plataformas ampliadas y sistemas avanzados de procesamiento es, literalmente, una aerolínea con más slots disponibles, más rutas viables y menos demoras costosas. Exigir la modernización de una terminal mientras se dinamitan sus mecanismos de recuperación de capital es una contradicción insostenible. Cada peso invertido en el terreno no es un castigo que las aerolíneas sufren: es una inversión de la que se benefician directamente.
Las aerolíneas más visionarias del mundo no solo entienden esta lógica, sino que la abrazan a través de esquemas de coinversión donde todos ganan. Delta Air Lines, por ejemplo, lejos de impugnar las tasas de desarrollo, ha liderado e invertido miles de millones de dólares junto a las autoridades aeroportuarias en la reconfiguración de la Terminal C en LaGuardia y la Terminal 4 en el JFK de Nueva York. Entendieron que robustecer su hub era potenciar la eficiencia de su propio negocio.
En Europa, la relación entre Lufthansa y el Aeropuerto de Múnich es un hito de arquitectura institucional: la Terminal 2 fue diseñada, financiada y es operada conjuntamente a través de un Joint Venture (40% de la aerolínea y 60% del operador). Esta alianza convirtió a Múnich en uno de los mejores centros de conexión del mundo, optimizando tiempos mediante la eficiencia mutua y no la disputa arancelaria. Lo mismo vemos con las inversiones estratégicas de American Airlines en Dallas-Fort Worth o de United en O’Hare; estos operadores jamás vieron la infraestructura como una carga, sino como el activo estratégico de su expansión.
La aviación es, por definición, una red donde todos se necesitan mutuamente. La aerolínea requiere pistas aptas, control de tráfico, combustible y servicios de tierra; el aeropuerto no tiene razón de ser sin aviones que inyecten conectividad ni pasajeros que caminen sus pasillos. Ninguno sobrevive solo. Cuando una de las partes decide dinamitar los puentes y convertir cada negociación en una guerra de comunicados, el daño no es unilateral. Caen ambos, y arrastran consigo al pasajero en precio, tiempo y experiencia.
La invitación de Rafael Echevarne, la cual comparto plenamente, es a abandonar de una vez la cultura del reproche. La retórica de repartir culpas corporativas o políticas puede generar titulares inmediatos, pero no construye pistas ni abre rutas. Lo que la industria necesita con urgencia es encontrar ese punto de encuentro colaborativo donde el riesgo y el beneficio se compartan con honestidad.
Si las aerolíneas son capaces de aceptar con pragmatismo las duras limitaciones de los fabricantes, es hora de que extiendan esa misma madurez hacia las entidades que proporcionan el suelo que pisan. No con la actitud del cliente que paga a regañadientes, sino con la visión del socio estratégico. En esta industria no hay alternativas: o asumimos el plan de vuelo y crecemos juntos, o nos hundimos por separado en el terreno físico que sostiene nuestra operación.
Y tú, ¿qué opinas?
¡Hasta el próximo vuelo!
Era Calderón
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