Estamos en 2026 y veo que la industria aérea atraviesa, sin sonar exagerada, la transformación más profunda desde el inicio de la era del jet. Y aunque solemos asociar estos cambios con nuevas tecnologías, combustibles sostenibles o procesos de digitalización, para mí la verdadera disrupción ocurre en un plano menos visible, pero mucho más determinante: el liderazgo.
Hoy no basta con tener aviones más eficientes o aeropuertos más inteligentes. La pregunta de fondo es otra:
¿Quiénes están tomando las decisiones y con qué preparación lo están haciendo?
Desde mi experiencia como académica, directora universitaria y responsable del desarrollo de programas de alta dirección para el sector aéreo, he podido observar un patrón claro: el liderazgo estático ha dejado de ser funcional en una industria que evoluciona a una velocidad sin precedentes.
La aviación siempre ha sido compleja y muy dinámica, hoy opera en un entorno radicalmente distinto al que tuvimos hace 5 o 10 años. Nos encontramos en un escenario caracterizado por volatilidad, incertidumbre, presión regulatoria, disrupción tecnológica, multiculturalidad y convivencia multigeneracional.
En términos organizacionales, esto significa que:
- Las decisiones tienen impactos sistémicos inmediatos.
- Las crisis ya no son eventos aislados, sino una constante.
- El talento humano se ha convertido en el principal diferenciador competitivo.
En este contexto, el liderazgo basado únicamente en jerarquía, experiencia técnica o control operativo ya no es suficiente. La industria aérea requiere líderes en evolución constante, porque aceptémoslo, esta industria ya no acepta liderazgos “rígidos”, necesitamos líderes capaces de aprender, desaprender y rediseñar sus modelos mentales al mismo ritmo que el sector cambia.
Del especialista al generalista estratégico.
Durante décadas, la aviación premió lo que podríamos llamar el silogismo del experto, es decir, el director de operaciones sabía de aviones, el financiero de números, el ingeniero de mantenimiento de sistemas técnicos. Ese modelo funcionó en un entorno más estable.
Hoy, esa fragmentación es peligrosa.
Los líderes actuales deben desarrollar una visión holística del negocio aéreo. Desde mi perspectiva, es que hoy en día un CEO de aerolínea o un director aeroportuario necesita comprender cómo:
- Una decisión de mantenimiento impacta la experiencia del pasajero,
- Una variable geopolítica afecta el costo del leasing,
- Una estrategia de sostenibilidad incide directamente en el acceso a un financiamiento,
- Una mala gestión del talento puede comprometer la seguridad operacional.
El Directivo de un C-Level debe comprender todo el negocio.
Y no, se trata de saberlo todo en profundidad, sino de entender la interconectividad del ecosistema aéreo. Cuando un líder solo domina una parte del negocio, gestiona a ciegas el resto.
Liderazgo adaptativo para un entorno BANI.
Algo que reflexiono mucho con mis alumnos durante mis clases es que en la aviación como en otras industrias, vivimos en un entorno “frágil, ansioso, no lineal e incomprensible”, este concepto hoy lo conocemos con la denominación de “entorno BANI” (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible) y como les decía la aviación no es ajena a ello. En este escenario, el liderazgo debe ser adaptativo, flexible y humano.
Asimismo, la aviación es global por definición, por lo que el líder debe dirigir equipos en hubs internacionales, a los cuales les exige algo más que “dominar un idioma”: requieren además de inteligencia cultural, sensibilidad para comprender distintas formas de trabajar, liderar y comunicarse.
Además de un entorno multicultural, los líderes en la actualidad, deben convivir con profesionales con 30 o 40 años de experiencia, y jóvenes talentos de la Generación Z que buscan propósito, flexibilidad y sentido.
El líder actual no impone; facilita, conecta y traduce expectativas. Su rol ya no es únicamente dar instrucciones, sino crear contextos donde el talento pueda desarrollarse y crecer.
Entonces, ¿En qué deben capacitarse los líderes de la industria aérea hoy?
La formación técnica es indispensable, pero ya no es el factor diferenciador. En la alta dirección del sector aéreo, la ventaja competitiva reside en una formación ejecutiva integral, que incluya:
- Pensamiento estratégico y toma de decisiones complejas.
Los líderes deben entrenarse para analizar escenarios, gestionar riesgos y tomar decisiones con información a veces incompleta, sin perder de vista la seguridad y la sostenibilidad del negocio. Estamos hablando de conocer de modelos de negocios aéreos, modelos financieros, gestión de proyectos, análisis de datos y conocimientos de aéreas que los van a preparar para la toma de decisiones que son estratégicas para el negocio aéreo hoy en día.
- Alfabetización digital y comprensión de la Inteligencia Artificial.
No para programar, sino para:
- Saber qué preguntas hacer a los datos, entender los datos, y potencializar la obtención de datos que beneficien a la toma de decisiones en la industria.
- Entender cómo la IA puede optimizar rutas, mantenimiento o manufactura, procedimientos, automatizaciones, etc.
- Y tomar decisiones informadas sobre automatización y eficiencia.
- Sostenibilidad y criterios ESG.
La descarbonización ya no es un discurso reputacional. Es un eje financiero y estratégico. Los líderes deben comprender modelos de economía circular, nuevas energías y regulaciones ambientales que definirán la viabilidad del sector.
- Habilidades humanas avanzadas.
En la actualidad ya no solo hablamos de las famosas “soft-skills” o como me gusta a mi llamarles “power-skills”, sino estar capacitados en comunicación en crisis, gestión emocional, liderazgo ético y desarrollo de talento se han convertido en competencias críticas. En una industria de servicios, el factor humano o capital humano sigue siendo el activo más valioso.
El perfil de la alta dirección para los próximos 5 a 10 años
Desde la academia y la formación ejecutiva, observamos con claridad el perfil que las organizaciones comenzarán a demandar con mayor fuerza para estos próximos años, en razón del entorno BANI que les comenté anteriormente. Leí en un artículo el concepto de “Líder Arquitecto de Ecosistemas”, y este concepto me pareció muy interesante, ya que se trata de una persona que, con su liderazgo viene a construir en la organización un “ecosistema” en la cual el personal, la tecnología, y las ideas generen una nueva visión de “colaboración”, es decir de co-crear entre todos el futuro de la empresa, lo que para un solo líder siempre es complejo llevar el solo en los hombros.
Este perfil de líder se caracteriza por:
- Mentalidad estratégica con enfoque global.
- Capacidad de innovar sin comprometer la seguridad.
- Ética profesional sólida en la toma de decisiones.
- Empatía radical y liderazgo consciente.
- Habilidad para formar a la siguiente generación de líderes.
- Son directivos que entienden que su rol no es solo administrar organizaciones, sino diseñar sistemas resilientes, capaces de sostenerse ante crisis futuras.
Invertir en liderazgo: una responsabilidad estratégica.
Como industria, tenemos una responsabilidad clara: invertir hoy en la preparación de nuestro talento. No hacerlo implica enfrentar mañana los costos de la improvisación, la rotación de personal y la pérdida de competitividad.
Desde las universidades y programas de alta dirección especializados en negocios aéreos, como el que tenemos en URN, nuestro compromiso es formar líderes que comprendan la complejidad del sector, que piensen de manera sistémica y que estén preparados para tomar decisiones con impacto real en un mundo altamente cambiante y demandante.
La capacitación ya no es un lujo ni un beneficio adicional. Es una estrategia de continuidad y sostenibilidad que debe tener la empresa dentro de sus objetivos prioritarios.
La aviación del futuro no será definida únicamente por aviones más eficientes o aeropuertos inteligentes. Para mí la aviación será definida en los próximos 5 a 10 años, sobre todo, por la calidad del liderazgo que guíe al sector.
Necesitamos líderes que sean aprendices permanentes, capaces de evolucionar, de integrar visiones diversas y de tomar decisiones responsables en entornos complejos.
Porque en esta industria, como en el vuelo mismo, quien deja de evolucionar, deja de volar.
Y tú ¿Qué opinas sobre este tipo de liderazgo en la industria aérea?
¡Hasta el próximo vuelo!
Era Calderón.
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