Comentarios Aeroméxico resultados financieros 2020.
Si bien es positivo que sus Costos por Asiento-Kilómetro Disponible (CASKs) en pesos continúen disminuyendo, la reducción de los mismos de solamente del 4% en el cuatro trimestre, en comparación con el tercer trimestre de 2020; es poco alentador sobre todo cuando observamos que las aerolíneas a nivel mundial antes de la pandemia estaban recibiendo mayores beneficios (y optimizando sus márgenes) por la reducción de costos que por mejoras en las tarifas, debido principalmente al impacto de la aerolíneas de bajo costo.
¿La aerolínea tiene un problema de CASKs?
Sí, y se evidencia marcadamente en el mercado nacional de México, en el cual le cuesta competir eficientemente con una estructura de costos desalineada. Igualmente, el aumento del precio de combustible y la depreciación de la moneda local, son dos puntos que aumentan sus costos operativos de manera importante sobre todo en el actual momento de demanda reducida y descuento de tarifas con la finalidad de reconstruir la demanda futura.
Estrategias a futuro para reducir costos:
Buscar ahorros anuales del 40% a 50% de sus gastos operativos anuales para finales de 2021. El 60% de estos ahorros provendría principalmente de renegociaciones de contratos laborales, concesiones laborales y mejoras la productividad laboral (pilotos, sobrecargos, etc.). En cuanto a la renegociación de los contractos colectivos, debería buscarse un tiempo de caducidad mínimo cinco años y buscar reducciones en salarios, beneficios y viáticos así como mejoras en productividad. Ejemplo: Icelandair ha renegociado contratos hasta 2025.
Revisar el cierre de instalaciones y operaciones no necesarias de contribución marginal a la operación.
Renegociar y reducir las comisiones indirectas de los canales de ventas.
Renegociar los contratos de los proveedores (aeropuertos, aviones, motores, etc.).
Posponer y eliminar entrega de aviones a futuro así como renegociar sus condiciones de financiamiento.
Finalmente, acelerar la implementación de nuevas tecnologías y procesos digitales para disminuir el número de empleados (call center, personal aeropuerto, etc.) y aumentar la satisfacción de servicio al cliente.
Durante estos tiempos de reconstruir la confianza de los pasajeros a volar y bajo un escenario de demanda reducida en los próximos 12 a 36 meses, el enfoque del equipo gerencial de las aerolíneas deber estar en la reducción de costos, racionalización de rutas, frecuencias y flota, control disciplinado de la oferta de asientos, preservación de la liquidez, eficiente manejo del flujo de caja y la posibilidad de acceder a fuentes de financiamiento privados, incluyendo sus accionistas así como el uso de la tecnología y digitalización.
Por lo tanto, ¿cuáles podrían ser las opciones estratégicas de la aerolínea en el futuro mientras que continúa su proceso de reestructuración?
1. Salir de mercados no rentables. Enfoque en mercado nacionales y regionales de hasta 6 horas de vuelo.
2. Eliminar la práctica de equilibrar potenciales pérdidas en mercados nacionales con los servicios internacionales punto a punto de alto rendimiento.
3. Rentabilidad de rutas vs. participación de mercado. Enfocarse en la rentabilidad es la prioridad. Igualmente, implementar una rigurosa disciplina de control de oferta asientos, especialmente cuando se espera que los gobiernos pudiesen abrir y cerrar sus fronteras con poca anticipación debido a rebrotes del coronavirus lo que tendría un impacto negativo en la demanda de pasajeros.
4. Continuar con el modelo de negocios actual pero reducir costos. Alcanzar al menos una reducción de sus costos de asiento disponible kilómetro del 50% que le permitirá competir con las aerolíneas de bajo costo del país y la región.
5. Evaluar un nuevo modelo de negocio mixto. Lanzar su propio producto de bajo costo “servicio básico” optimizado por servicios complementarios como lo opera Copa Airlines/Wingo, WestJet/Swoop, Iberia (IAG)/Vueling, Lufthansa/Eurowings y Singapore Airlines/Scoot, entre otras. Las dos primeras preguntas claves que debe preguntarse Aeroméxico son: A) Si el nuevo modelo de negocio mixto generará sinergias y b) Si la aerolínea puede operar con una doble gestión gerencial y de marca. Si esta es una opción viable para la aerolínea, en su nuevo modelo de servicio básico debe apuntar a salarios más competitivos, mayor eficiencia en productividad laboral y 40-50 empleados a tiempo completo por avión en vez de 125 antes de la pandemia.
6. Buscar más asociaciones de código compartido. Recientemente, se acordó una con un competidor en acuerdo, otros deberían buscarse igualmente ya que representan oportunidades comerciales de poca inversión de capital. Además, buscar vínculos más estrechos con otros competidores, ya que el nombre del juego en este momento es mantenerse a flote.
7. Otros que podrían ser considerados por la gerencia.
Por último, la necesidad de Aeroméxico de repensar su negocio a fondo se ha convertido en un aspecto crítico del negocio y debe a través de su restructuración reducir sus costos entre un 40% a 50% de sus gastos operativos anuales para finales de 2021. En mi opinión, posiblemente AMX no tendrá otra oportunidad como esta para revisar de arriba a abajo su negocio y transformar sus operaciones, procesos y su red de rutas.
Igualmente y debido a que se espera que las aerolíneas de bajo costo continúen creciendo y posiblemente exista una consolidación a futuro tanto a nivel mundial como en nuestra región, la aplicación de estrategia de las 6Rs (repensar, reset, right size, reajustar, recomenzar y reaprender) así como los próximos movimientos de AMX podrían terminar siendo uno de los aspectos más estratégicos que haya necesitado hacer en su historia.
René Armas Maes es Vicepresidente Comercial y socio de MIDAS Aviation, consultora londinense especializada en aviación. Los proyectos que dirige se enfocan en la reestructuración de negocios, planificación estratégica, desarrollo comercial y reducción de costos. Igualmente, René es instructor de gerencia de aerolíneas y gestión de aeropuertos. Recientemente, René ha participado en webinars para Embry-Riddle Aeronautical University, McGill University, la firma estadounidense OAG y la Universidad de Barcelona en España. Puede comunicarse con René a través de su página de Linkedin.
