“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres, el anhelo del mar libre y ancho”. – Antoine de Saint-Exupéry.
En años pasados tuve la oportunidad de participar en negociaciones entre sindicatos y empresas, trabajando como adjunto del comité de ASPA y ahí pude aprender cuáles eran los principales problemas de una negociación, que por cierto, no siempre resulta fácil.
Me di cuenta de la importancia que tiene el no permitir que en el día a día se vayan acumulando los pendientes, que se conviertan después en grandes problemas, y que se debe buscar reconocerlos con tiempo suficiente, llegar a la mesa y plantear una estrategia inteligente para tratar de evitarlos, asegurando de alguna manera tener un éxito razonable a la hora de negociar siendo proactivos y no reactivos.
Debo decir que algunas veces vi de nuestro lado (y tengo que decir que no así del otro) cierta tendencia a reaccionar sin el análisis necesario y sin pensarlo dos veces cuando nos encontrábamos presionados y trabados en algún punto en particular, situación por cierto, contraria a lo que indicaría nuestra formación profesional como expertos en análisis y resolución de crisis.
Pude aprender que está situación puede ser superada si se está bien asesorado, si se hace un “plan de vuelo”, ejercitando la imaginación y aplicando nuevas e inesperadas (para la otra parte) estrategias para llegar a la mesa sin prejuicios y “atacar” el problema desde todos sus ángulos y aristas posibles, y por otra parte, es muy importante no ser tan predecibles y estar listos para variar lugares, tiempos, horas, etcétera.
Un obstáculo común es que a veces se tiende a negociar para lograr una sola respuesta y esto lógicamente lleva a una sola alternativa para resolver las diferencias, terminando en un rotundo “tú ganas, yo pierdo” en lugar de un ” yo gano, tú ganas”.
Lo que lleva a negociar con éxito es el conocimiento claro de los intereses de los representados.
La dirigencia sindical tiene la obligación de tratar de encontrar la mejor manera de satisfacerlos, pero a veces esto se hace con base en la posición propia frente a un problema, y en ese momento del conflicto, se cae en el “tú y yo, enfrentados”, y se convierte la negociación en un asunto personal, y se deja de lado –inconscientemente– a los que se representa.
Se debe hacer ver claramente a los administradores cuáles son los intereses de la base, cuáles son las razones por las que la base es tan importante y, por lo tanto, tratar estas razones como tales, fundamentarlas nítidamente y no presentarlas sólo como una simple exigencia.
Resulta vital también entender y reconocer los intereses de la otra parte y tratarlos como si fueran los propios, después de todo, hay que partir de la base de que ellos también estarían buscando el éxito de la relación laboral en beneficio de su empresa, pero hay que hacerles entender que existen límites en formas y tiempos, y que los asuntos deben resolverse.
Es necesario comprender que un dirigente sindical no tiene “cuates” en el lado de la empresa: tiene conocidos, que en todo caso, deberían ser socios en una relación de trabajo sana y honesta.
Ese dirigente debe estar consciente de que usar traje y corbata, y caminar al auto con chofer con un portafolios lleno de documentos no lo convierte en un buen negociante, y que se va a sentar a platicar asuntos muy importantes, frente a directivos y administradores perfectamente entrenados y con estudios especializados en los puestos que han ocupado por años.
A veces, la relación de trabajo se convierte en una cuesta arriba, porque la persona frente a uno no tiene poder de decisión, y la solución de los problemas depende de quien, más arriba, tiene el poder de resolverlo. Por eso, se vive en la burocracia, se le da vueltas a todas las posibilidades, se cae en el retardo total y en la lentitud, lo que es una estrategia clara y socorrida por verdaderos expertos en complicarlo todo.
Se programan juntas y reuniones para “la semana que entra”, “nos vemos para comer y lo discutimos”, “estoy fuera de la ciudad”, “lo estamos analizando” y muchas otras excusas.
Mientras esto sucede, la dirigencia debe lidiar en casa con una base de aviadores no siempre bien informados, y que están inconformes, enojados, frustrados y desilusionados de su empresa y de su sindicato por no ver solucionados los problemas laborales.
Las asambleas generales se convierten en un verdadero circo de tres pistas, en donde nadie parece entender a nadie, se forman grupos de interés, alimentándose la división interna, mientras “del otro lado” se siguen planeando estrategias para “no hacer y para dejar pasar”… en política a esta estrategia se le conoce como “ni te veo ni te escucho”.
Por lo que se puede observar, los problemas laborales debido a incumplimiento de cláusulas y convenios por parte de la empresa aún son el pan de cada día, y se siguen tratando de resolver de la misma manera y en los mismos lugares en donde se ha hecho siempre… pero hay diferencias.
En otros tiempos, el sindicato demostraba unidad a toda prueba, aunque hay que aceptar que también había las diferencias normales entre los individuos, y que existían algunos grupúsculos, y también algunos intereses personales, pero al final siempre se llegaba a estrategias generales, porque se respetaba la voluntad de la mayoría y en ese sentido se debatía, se resolvían los problemas internos y se daba una buena cara al exterior. Se actuaba en bloque, se reaccionaba en bloque y el grupo era muy respetado y, por qué no decirlo… hasta temido, y en el momento que eso cambió, se tuvo que pagar un altísimo precio y bastan como ejemplos las quiebras de Aeronaves de México en 1988, y la más reciente de Mexicana de Aviación.
Soy un convencido de que para negociar se debe tener buena voluntad, ser sensibles e inteligentes, estar bien preparados y tener muy claro el principio y los límites, actuando con el cerebro y no con el hígado.
Los administradores deben saber que pueden contar con el apoyo y esfuerzo de los pilotos para lograr éxitos y una empresa fuerte, pero que también de parte de ellos debe haber verdadero interés en resolver problemas, y buena voluntad realizando acciones claras, actuando con respeto, eficacia y en tiempo para cumplir los compromisos firmados y resolver las justas demandas.
El grupo sindical debería entender muy bien los tiempos, negociar y seguir negociando, pero no por siempre. Deben saber dónde está el límite, saber cuándo ya es suficiente el abuso o la negación por parte de los administradores, y es entonces cuando debe asumir su responsabilidad y su liderazgo, y actuar en consecuencia.
Siempre he dicho que no hay por qué patear a la “gallina de los huevos de oro”, pero cuando es estrictamente necesario, a veces, una patada en los testículos del granjero puede ser una buena técnica de negociación… digo.
