Dejando de lado los desafíos específicos relacionados con la disponibilidad de aeronaves y la falta de recursos para la aviación de Medio Oriente, Arabia Saudita tiene su propio reto con su objetivo de 300 millones de pasajeros establecido en la Visión 2030 y analiza cómo será sostenible esa demanda con el tiempo, afirmó John Grant, analista en Jefe de OAG.
Explicó que la forma más obvia de alcanzar los objetivos turísticos de la Visión 2030 sería estimulando la demanda del mercado local, aunque quizás sea lo más difícil de crear. Y es que el impulso del mercado generalmente proviene de una combinación de aerolíneas de bajo costo, de las cuales hay muchas activas en Arabia Saudita, y proporcionando opciones de alojamiento que ofrezcan una alta calidad por su valor, lo cual podría no alinearse con la actual posición de los resorts de lujo en desarrollo.
Una búsqueda rápida de alojamiento en el resort del Mar Rojo en octubre ofrece un paquete de seis noches en el St Regis por 11,200 libras esterlinas, o en el Six Senses Southern Dunes por 8,327 libras; en comparación, un alojamiento de lujo similar en el sudeste asiático cuesta la mitad, e incluso el Caribe resulta más barato.
Aunque el desarrollo de alojamiento de lujo puede alinearse con los objetivos aspiracionales de la Visión 2030, parece desconectado de la practicidad de atraer visitantes más allá de los viajeros más adinerados. Crear un mercado de 300 millones de pasajeros, de los cuales 100 millones sean turistas, e introducir productos de alojamiento de seis estrellas, es poco probable que entregue los resultados esperados.
El éxito de otras aerolíneas locales se ha basado inicialmente en atraer tráfico de conexión entre varias regiones del mundo.
Para Emirates, los cimientos iniciales de su red se basaron en el tráfico de conexión desde Europa al subcontinente indio y el sudeste asiático, a menudo atrayendo a los viajeros con paquetes de escala atractivos en las playas de Dubái. Más recientemente, la demanda del mercado local ha madurado hasta un punto donde ahora representa poco más de la mitad de todo el tráfico, lo que equivale a apenas 23 millones de pasajeros en conexión anualmente para la aerolínea.
En Doha, las proporciones de tráfico de conexión son cercanas al 85% y en algunas rutas incluso mayores, ya que Qatar Airways busca igualar la red de sus competidores con base en los Emiratos Árabes Unidos (EAU).
Aunque un poco más allá de la región del Medio Oriente, el nuevo aeropuerto de Estambul y las estrategias de crecimiento de Turkish Airlines, que ya vuela a más países que cualquier otra aerolínea a nivel mundial, sugieren que desarrollar tráfico de conexión vía Riad requerirá un producto muy competitivo.
Esta oferta debe combinar tarifas aéreas bajas, conectividad rápida y paquetes de escala atractivos en Riad para los viajeros interesados, a pesar de la ausencia de una costa que puede disuadir a algunos pasajeros potenciales de conexión.
“Por supuesto, sería ingenuo esperar otra cosa que no sea una respuesta competitiva de todas las aerolíneas locales en la región, muchas de las cuales tienen pedidos significativos de aeronaves para los próximos años”, afirmó Grant.
Colectivamente, las 10 aerolíneas más grandes del Medio Oriente ya tienen un libro de pedidos combinado de 795 aeronaves a entregarse para fines de 2029; en base al mercado regional, es uno de los libros de pedidos más grandes existentes.
En su último pronóstico del mercado global, Airbus estima que alrededor del 58% de todas las nuevas entregas de aeronaves serán para la expansión de la red; aplicando esa proporción a las 795 aeronaves que estas aerolíneas tienen en orden, asumiendo una capacidad promedio de 160 asientos por aeronave y una baja utilización promedio de cuatro vuelos por día, para 2029 se agregarán 107 millones de asientos adicionales al mercado por esas aerolíneas locales.
Aunque alrededor de 16 millones de esos serán suministrados por aerolíneas con base en Arabia Saudita, el grado de competencia de las aerolíneas competidoras (con su propia nueva capacidad) agregará una mayor complejidad a las condiciones del mercado, no solo para Riyadh Air y Saudia, sino también para la ambición de la Visión 2030.
La necesidad de ajustar la dependencia de Arabia Saudita de una economía basada en el petróleo es una necesidad. El enfoque en sectores como viajes, aviación/aeroespacial y los sectores de servicios es una evolución natural para la economía. La naturaleza aspiracional de la Visión 2030 es algo que ha capturado la imaginación de todos, y ciertamente tiene a los arquitectos desesperados por superarse entre sí casi a diario. Desde una perspectiva posicional, Arabia Saudita siempre intentó superar a sus vecinos cercanos, y los objetivos ciertamente están en consonancia con ese propósito.
“De esta manera, lograr los objetivos de la Visión 2030 ya comienza a parecer dudoso. Un difícil mercado de suministro de aeronaves, asegurar la cantidad requerida de personal operativo experimentado (que probablemente resultará costoso como mínimo) y una larga lista de aerolíneas competidoras, que no cederán fácilmente su negocio existente, hace que la entrega de los 300 millones de pasajeros para 2030 parezca inalcanzable, incluso entre los más optimistas”, afirmó John Grant.
Si la Visión 2030 logrará solo la mitad de su ambición para el final de esta década, un adicional de 100 millones de pasajeros pasando por los aeropuertos saudíes aún representaría una historia de éxito notable para el Reino.
