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26/11/2020

Estrategia de sobrevivencia de aeropuertos - Ocho pilares Parte II

René Armas Maes / Domingo, 19 Julio 2020 - 19:49

En la primera parte de esta serie de tres artículos, hablamos de los tres primeros pilares de la estrategia de supervivencia aeroportuaria. Los próximos pilares son:

Cuarto, negociar concesiones especiales con gobiernos y socios estratégicos. Cualquier paquete de ayuda del gobierno debe centrarse en apuntar a todo el ecosistema de transporte aéreo, incluidos los aeropuertos y sus valiosos socios, como los inquilinos minoristas del aeropuerto. Por lo tanto, evalúe con el gobierno la asistencia financiera a los concesionarios aeroportuarios, incluyendo tiendas minoristas, restaurantes, salones VIP, oficinas aeroportuarias, alquiler de automóviles y operadores de estacionamiento, entre otros. Además, evalúe directamente con los inquilinos del aeropuerto qué estrategia de ganar-ganar se puede ejecutar en términos de ajustes de alquiler, aplazamientos de los mismos y extensiones de contrato.

Por ejemplo, Singapore Changi Airport Group ha acordado ofrecer un descuento del 50% en el alquiler básico mensual de los inquilinos. Se espera que las aerolíneas agreguen capacidad y oferten más asientos pronto, pero hay una gran precaución cuando se trata de frecuencias. De hecho, una importante aerolínea europea de servicio completo y su grupo de aerolíneas planea atender destinos utilizando aviones más pequeños y operar patrones de frecuencia más bajos en mercados de alta demanda durante los próximos 12 meses, pero aún esperan que el 39% de su flota o 300 aviones permanezcan en tierra en el 2021. Además, el transportista y su grupo de aerolíneas esperan que todavía el 26% de su flota permanezca en tierra en 2022. Por lo tanto, se debe pensar en una fórmula de ganar-ganar en la que las tarifas de alquiler también podrían diseñarse para variar de acuerdo con el tráfico de pasajeros es una buena estrategia. Además, recuerde ser flexible, ya que varios concesionarios pueden requerir locales con menor tamaño en términos de espacio y operaciones. Sin embargo, busque oportunidades para optimizar la configuración y la densidad del espacio comercial integrando la experiencia de los inquilinos y del aeropuerto.

Quinto, gastos de capital. Reduzca, posponga o cancele grandes inversiones y proyectos de capital. Sin embargo, los aeropuertos principales y regionales que ya enfrentaban pistas e instalaciones limitadas pudiesen querer continuar con sus planes de capital. Una "pausa en la demanda" como ésta, debido a la pandemia, podría ser la oportunidad perfecta para continuar, acelerar y finalizar los proyectos de mejora en los aeropuertos. Además, no solo se pueden anticipar ahorros de costos, ya que los contratistas pueden estar más abiertos a renegociar las condiciones (en lugar de escuchar que el proyecto se pospone) sino que también los aeropuertos podrían posicionarse por delante de los competidores y lograr optimizar los ingresos tan pronto como el tráfico de pasajeros se recupere. Por ejemplo, el aeropuerto de Auckland planea continuar su trabajo de mejora en su pista principal.

Asimismo, considere revisar los proyectos de gastos de capital y diferir la compra de nuevos equipos, pero evalúe detenidamente esos proyectos multi millonarios de ahorro de costos y mejora de la productividad, ya que podrían optimizar los márgenes durante la era posterior a la pandemia.

Además, un estudio reciente de McKinsey & Company muestra que las empresas que esperan hasta que se levanten todas las restricciones de viaje y se produzca la recuperación de la economía, podrían haber esperado demasiado y perder la oportunidad de posicionarse para crecer. Por lo tanto, incluso si una empresa está navegando a través de las crisis económicas actuales, la planificación anticipada para la próxima etapa de la crisis y más allá de la pandemia es clave. El estudio de datos históricos muestra que los que obtuvieron mejores resultados lo hicieron de la siguiente manera: Contener sus gastos a corto plazo y reducir los gastos en varias áreas pero fueron capaces de aumentar los gastos en otras mientras permanecían comprometidos con sus planes de crecimiento a largo plazo, como lo muestra la figura 1.

Figura 1: Aparecen burbujas, se detienen las crisis y las lecciones de los que superan el ciclo. Dónde, cómo y cuándo crecer en mayo de 2020. Fuente: McKinsey & Company.

 

Sexto, vuelve a dibujar su presupuesto. Complete un análisis de presupuesto ascendente ítem por ítem mientras se enfoca en técnicas de presupuesto cero y repiensa su negocio. El marco de 4Rs puede ser útil. Piense en términos de reajuste y reformulación en el tamaño de los costos, reaprendizaje (ya que los datos de costos históricos probablemente no sean un buen indicador del comportamiento de los costos en el futuro) y reubique su negocio para el crecimiento. Además, combine y realinee su marco de costos revisado con los números actuales de pasajeros y el pronóstico de demanda a futuro. En términos de pronosticar los volúmenes de pasajeros durante y después de la era de la pandemia, hay más de 40 variables incontrolables y escenarios de "qué pasaría si" que impactan la demanda de pasajeros como muestra la figura 2.

Figura 2: Variables seleccionadas que afectan la demanda de pasajeros durante y después de la pandemia. Fuente: Análisis del consultor.

Aunque es imposible pronosticar el futuro, es esencial prepararse para él. Sin embargo, reducir las operaciones del aeropuerto en al menos un 50% desde hace un año es una suposición prudente para los próximos 12 meses. De hecho, la mayoría de las aerolíneas planean reiniciar las operaciones con el 60% de sus destinos y operar solo un tercio de su capacidad normal.

Asimismo, se espera que los mercados nacionales se recuperen más rápido que los internacionales. Por lo tanto, los aeropuertos que atienden a grandes mercados nacionales podrían esperar una recuperación más rápida que aquellos que atienden a pequeños mercados y, por lo tanto, los países con grandes mercados domésticos tendrán una ventaja. En América Latina, México y Brasil podrían beneficiarse, mientras que Panamá podría tener dificultades. Del mismo modo, se espera que Asia, Japón y China tengan una ventaja sobre Singapur, que como centro internacional maneja principalmente el tráfico internacional. No obstante, los corredores de viaje “seguros” coordinados entre los gobiernos podrían ser la respuesta tanto para Panamá como para Singapur. De hecho, se espera que grupos seleccionados de países que muestren un número de casos de virus estabilizado y bajo, como Nueva Zelanda, Australia, Grecia, Dinamarca, Costa Rica y Noruega, entre otros, continúen presionando para reactivar el turismo internacional a través de corredores de "burbujas turísticas".

Este artículo es parte II de III. El próximo articulo tratará sobre los pilares 7 y 8 con respecto a la estrategia de sobrevivencia de aeropuertos.

 

René Armas Maes, Vicepresidente Comercial y socio de MIDAS Aviation, firma de consultoría especializada en aviación en Londres, Reino Unido. Los proyectos que dirige se enfocan en la reestructuración de negocios, planificación estratégica, desarrollo comercial y reducción de costos. Igualmente, René es instructor de gerencia de aerolíneas y gestión de aeropuertos. Recientemente, René ha dictado charlas online en Embry-Riddle Aeronautical University, la firma estadounidense OAG y la Universidad de Barcelona en España. Puede comunicarse con René a través de su página de LinkedIn.

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