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04/07/2022

Lo que los ejecutivos de los aeropuertos deben saber

ICF / Lunes, 14 Marzo 2022 - 05:00

Actualmente, la preocupación central de la industria aérea es cómo recuperarse de la caída dramática en el tráfico y los ingresos provocada por la pandemia por COVID-19. Sin embargo, esta recuperación está en gran medida fuera del control de un aeropuerto individual, y solo ocurrirá una vez que la pandemia por COVID-19 haya quedado atrás. Después de eso, los administradores de aeropuertos enfrentarán diferentes desafíos.

En la firma consultora y de servicios especializados ICF* hablamos con más de dos docenas de altos ejecutivos de aeropuertos en América y Europa sobre sus mayores preocupaciones en un mundo post pandémico, y sobre lo que están haciendo para lograr el éxito en el nuevo entorno mundial

A continuación Carlos Ozores, vicepresidente de Aviación en  ICF y Stephen Freibrun, experto en aeropuertos en América en ICF, presentan y analizan las preocupaciones clave entre los altos ejecutivos de la industria.

Preocupación 1: Recuperación de las aerolíneas y la demanda

La pandemia por COVID-19 ha acelerado las tendencias preexistentes dentro de la industria de las aerolíneas y ha acelerado la adopción tecnológica de manera que probablemente afectará cómo y por qué viajamos. Además, la recuperación de pasajeros tras la pandemia será desigual, en gran parte debido a las marcadas diferencias en las tasas de vacunación observadas alrededor del mundo.

Del lado de la demanda, los viajes internacionales y corporativos pueden tardar más en regresar que los viajes nacionales y de ocio. Por el lado de la oferta, la mayoría de las aerolíneas saldrán de la pandemia más pequeñas, con un mayor enfoque en los costos y apertura a nuevas estrategias.

Para los aeropuertos, esto significa que las estrategias a largo plazo deben ser cuestionadas y, en muchos casos, modificadas. Las proyecciones, siempre inciertas, deberán contemplar una variabilidad aún mayor. Asimismo, los aeropuertos requerirán una comprensión más profunda de las finanzas y las estrategias de las aerolíneas.

"Estamos enfocados en recuperar frecuencias y rutas. Queremos ser proactivos y destacarnos para garantizar que el tráfico regrese rápidamente", explica Brian Ryks, director ejecutivo de la Comisión de Aeropuertos Metropolitanos en el Aeropuerto Internacional Minneapolis-St Paul (MSP).

Vemos tres tendencias principales:

1. Las aerolíneas de bajo costo saldrán de la pandemia con una posición competitiva mucho más fuerte que antes.

Su estructura de costos más ágil y variable, combinada con su enfoque en el tráfico de ocio y de corta distancia, les ha permitido sortear este período de demanda reducida y altamente volátil mejor que a las líneas aéreas de servicio completo.

Si bien estas últimas también han trabajado para reducir costos, sus mayores cargas de deuda y las obligaciones que contrajeron tras los rescates gubernamentales obstaculizarán aún más su capacidad para competir. Además, los transportistas de servicio completo dependen más de los segmentos de viajes de negocios e internacionales, que tardarán más en recuperarse.

2. Un cambio importante en la segmentación de pasajeros.

Es casi seguro que la recuperación de los viajes internacionales se retrasará debido a las diferencias en las tasas de vacunación y la incertidumbre sobre los requisitos de entrada fronteriza. Algunos mercados internacionales se recuperarán antes que otros, por lo que el impacto será desigual.

En cuanto a los viajes de negocios, sería ingenuo pensar que las empresas volverán al comportamiento anterior dada la eficacia de las reuniones de trabajo virtual. Si bien es sensato esperar que la tecnología reemplace los viajes de negocios de menor valor –como los viajes internos de la empresa–, el aumento de las reuniones de teletrabajo y los equipos en locaciones más dispersas pueden generar más viajes. Aun así, prevemos que los viajes de negocios tardarán en alcanzar nuevamente los niveles previos a la pandemia.

3. Competitividad de la industria aérea distorsionada por los rescates gubernamentales.

La aviación sigue siendo una de las industrias mundiales más fragmentadas, lo que ocasiona un bajo rendimiento del capital. En un entorno de demanda reducida y mayores presiones de costos, esperaríamos que la capacidad se racionalice.

Si bien la pandemia ha provocado la reducción de personal en las aerolíneas, reestructuraciones y alianzas que eran impensables, los niveles de ayuda gubernamental sin precedentes y la disponibilidad de capital barato y aviones para impulsar a las empresas emergentes retrasarán la tan necesaria consolidación de la industria.

Esto generará una era de gran competitividad y rentabilidad reducida, ya que muchas aerolíneas persiguen una rebanada de un pastel de demanda reducido.

Preocupación 2: Recuperación de los ingresos no aeronáuticos

Dado que los viajes internacionales tardarán más en recuperarse y el regreso de los pasajeros de negocios es aún incierto, los aeropuertos perderán dos segmentos de demanda que representan una parte desproporcionadamente alta de los ingresos, ya sea debido a tarifas aéreas más altas (la norma fuera de los Estados Unidos) o a menor gasto en las tiendas libres de impuestos.

El confinamiento prolongado que ha alterado el comportamiento del consumidor agravará aún más este problema, cambiando las necesidades y expectativas de formas que aún no podemos comprender por completo.

Sin embargo, el comportamiento cambiante del consumidor y la adopción de nuevas tecnologías crean una oportunidad para que los aeropuertos vuelvan a imaginar el futuro de los ingresos no aeronáuticos: uno que aproveche la transformación digital y sea menos dependiente del tráfico de pasajeros.

Los aeropuertos deben comprender estos cambios para que sus programas comerciales satisfagan las nuevas demandas de los clientes, al mismo tiempo que buscan formas de diversificar sus fuentes de ingresos.

Ante este escenario, vemos dos prioridades principales:

1. Adaptarse a los patrones cambiantes de gasto de los pasajeros que transforman el comercio minorista tradicional.

Es necesario repensar la mentalidad de los aeropuertos como observadores pasivos de los pasajeros que transitan por sus instalaciones, con un cambio hacia un enfoque centrado en el cliente que ponga al pasajero primero en todos los sentidos. Las mejores prácticas para construir un "sentido de lugar" e impulsar así un mayor gasto de los viajeros no son un concepto nuevo; sin embargo, los pasajeros buscarán cada vez más una experiencia personalizada y memorable que se pueda brindar de manera segura y sin problemas.

Hay varias tendencias emergentes en el comercio minorista que los aeropuertos pueden aprovechar. Por ejemplo, la venta de productos bajo demanda o el uso de espectaculares o pósters que utilizan la tecnología de código QR. Estas innovaciones para el comercio minorista requieren que los aeropuertos creen una "capa digital" que complemente su espacio comercial físico existente.

2. Revisar opciones para generar ingresos no relacionados con los pasajeros

Aunque los aeropuertos a menudo aspiran a desarrollar fuentes de ingresos que sean independientes de los pasajeros, muy pocos han ejecutado con éxito el concepto de “ciudad aeropuerto” (esencialmente desarrollo inmobiliario).

El desafío para los aeropuertos es que pocas empresas necesitan estar ubicadas en el sitio, y hay muchas alternativas a precios competitivos disponibles para los desarrolladores.

Sin embargo, la pandemia por COVID-19 debería instar a los aeropuertos a identificar formas de mitigar futuras interrupciones en sus flujos de ingresos. Más allá de simplemente arrendar terrenos, los aeropuertos también pueden buscar formas creativas de crear nuevas fuentes de ingresos, como asociaciones de terceros con incubadoras, lo que luego permite a los aeropuertos monetizar la propiedad intelectual.

Preocupación 3: Adaptarse a la experiencia del pasajero

La combinación de un nuevo enfoque en bioseguridad, la adopción acelerada de tecnologías digitales y los cambios en el comportamiento de los consumidores realzan la importancia de la experiencia del pasajero para lograr un viaje sin inconvenientes y el crecimiento de los ingresos no aeronáuticos.

Sin embargo, el viaje hacia una experiencia de pasajero sin contacto no será fácil.

Comprender los desafíos desde la perspectiva del usuario final (una mentalidad del cliente primero) proporciona la base para una hoja de ruta de implementación bien concebida.

Los desafíos que vemos comienzan con la confusión de los pasajeros.

Antes de la pandemia actual, la última revisión importante de los protocolos de viaje se produjo tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001; proceso que fue todo menos fluido. ¿Cómo manejará ahora la industria la introducción de nuevos protocolos de bioseguridad?

Un desafío estrechamente relacionado es el tiempo de permanencia de los pasajeros. ¿Cómo afectarán los nuevos procesos de control al viaje de los pasajeros?

Luego están los desafíos asociados con la inminente adopción tecnológica rápida y a gran escala, a saber, el cambio cultural y el conocimiento tecnológico, tanto desde la perspectiva de los operadores aeroportuarios como del pasajero.

Los aeropuertos deberán ser sensibles a las diferentes necesidades de los pasajeros y gestionar con cuidado esta transición a un entorno aeroportuario posterior a la pandemia.

Preocupación 4: Adoptar la sustentabilidad

La pandemia de COVID-19 ha acelerado el enfoque social en los problemas de sustentabilidad, y los expertos consideran el riesgo ambiental como el próximo gran (e inevitable) desafío para la industria de la aviación y la economía en general.

Los gobiernos, los inversores y los ciudadanos están aumentando la presión sobre estos temas, y los aeropuertos deben hacer su parte para abordar los riesgos financieros, de reputación y operativos.

Las iniciativas de reducción de gases de efecto invernadero dirigidas a las aerolíneas se están acelerando en Europa (por ejemplo, al vincular los paquetes de ayuda para las aerolíneas con iniciativas ecológicas) y llegando a Estados Unidos (por ejemplo, con la agenda de justicia ambiental y climática de la administración de Biden).

Antes de la pandemia por COVID-19, había una creciente presión social para la acción climática, como el movimiento de "vergüenza de volar", que seguramente se reanudará a medida que se recupere el tráfico aéreo, y que ya ha influido en los consumidores, los legisladores y las aerolíneas.

Teniendo esto en cuenta, vemos cada vez más que los accionistas e inversores incorporan y analizan métricas de sostenibilidad en sus evaluaciones de riesgo comercial.

La sustentabilidad también brinda a las organizaciones en toda la cadena de valor de la aviación la oportunidad de fortalecer su responsabilidad social y los lazos comunitarios mediante el apoyo a las medidas de sustentabilidad que defienden el medio ambiente y la igualdad social.

Presión para cambiar

La pandemia de COVID-19 está afectando a todas las industrias y las operaciones aeroportuarias no son una excepción.

Los cambios en el comportamiento de los pasajeros, la reestructuración del panorama de aerolíneas y proveedores, la aceleración de la transformación digital y los llamados a abordar la sostenibilidad son ejemplos de las presiones externas que enfrentan los aeropuertos.

En un futuro incierto, una cosa sigue siendo segura: estas presiones impulsarán en el futuro cambios importantes en la industria aérea y la forma de administrar los aeropuertos. Cómo manejar los cambios podría será clave para la supervivencia del sector.

*ICF es una empresa global de servicios de consultoría con más de 7,000 empleados de tiempo completo y parcial, pero no somos sus consultores típicos. En ICF, los analistas de negocios y los especialistas en políticas trabajan junto con estrategas digitales, científicos de datos y creativos. Combinamos una experiencia inigualable en la industria con competencias de compromiso de vanguardia para ayudar a las organizaciones a resolver sus desafíos más complejos. Desde 1969, los clientes del sector público y privado han trabajado con ICF para navegar por el cambio y dar forma al futuro.

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