La drástica caída en el volumen de pasajeros está teniendo un gran impacto negativo en las aerolíneas, los aeropuertos y los proveedores de transporte aéreo. Las tarifas de aterrizaje, el volumen de pasajeros, las mejoras y las tarifas de las instalaciones de pasajeros, así como otras tarifas aeronáuticas y no aeronáuticas, son la principal fuente de ingresos para los aeropuertos. Durante los últimos meses, los aeropuertos han estado operando cerca de un entorno de ingresos cero que ha impactado negativamente la capacidad de generar efectivo y preservar su liquidez. Por otro lado, los costos fijos que promedian el 75% del gasto de un aeropuerto permanecen intactos, mientras que otros costos asociados con el COVID-19 han seguido creciendo. Por ejemplo, costos de desinfección y limpieza de terminales e instalaciones, instalación de barreras protectoras en los mostradores e inversiones en tecnologías sin contacto o de bajo contacto.
De hecho, el impacto de COVID-19 trae nuevos desafíos para los aeropuertos. El tráfico mundial de pasajeros comenzó a colapsar en marzo de 2020 cuando los volúmenes cayeron más del 90%. Para fin de año, se espera que el tráfico aún pueda estar por cerca o por debajo del 50%, dependiendo de qué tan pronto los pasajeros quieran volar nuevamente y de qué manera se contenga el virus. En tiempos económicos frágiles e inciertos como estos, es prudente pensar que los niveles de demanda de pasajeros antes de la pandemia pudiesen seguir un ciclo de recuperación de tres años para los mercados domésticos y cinco años para los mercados internacionales.
Pero ¿cómo pueden sobrevivir los aeropuertos bajo la actual y muy reducida demanda de pasajeros y el entorno de ingresos casi cero? Ejecutar una estrategia de supervivencia aeroportuaria de ocho pilares puede ser la respuesta.
Primero, reducción de costos. Todos los gastos deben revisarse, así como descontinuar todos los gastos no esenciales, incluidos reclutamiento interno y la contratación del contratista. Además, revise los costos de personal, incluidos los permisos voluntarios no remunerados de los empleados, las jubilaciones anticipadas, los cambios en las tarifas de pago por hora, las vacaciones no remuneradas, el trabajo a corto plazo, los permisos sin compensación y los despidos estratégicos. Además, busque y evalúe los programas de subsidio salarial con el apoyo del gobierno. Si uno ha sido aprobado, reequilibre su contribución de flujo de efectivo positivo frente a los requisitos de personal y las restricciones que puede traer en términos de convenios que deben cumplirse. El objetivo general es hacer coincidir los niveles de personal con un entorno de demanda de pasajeros bajos, pero estar preparado para acelerar las operaciones de la manera rentable una vez que se levanten las restricciones de viaje.
Además, se deben evaluar los recortes salariales de la fuerza laboral en todos los niveles. Un reciente análisis de benchmark de aeropuertos a nivel internacional mostró que la alta gerencia y los directores han tomado en promedio un recorte salarial del 20%, mientras que las aerolíneas tienen un promedio del 35% al 50%. Por último, ejecute un grupo de trabajo conjunto con las líneas aéreas y los arrendadores del aeropuerto (tiendas duty free, restaurantes, etc.) para ejecutar medidas de reducción de costos conjuntas.
Pero, por muy desafortunado que sea, el horizonte de ingresos reducidos en el futuro indica que debe producirse un gran ajuste de la fuerza laboral y las operaciones además de todas las demás acciones que se puedan tomar. Por lo tanto, también es primordial que los recortes sean agresivos y firmes en lugar de mirar hacia atrás y desear que se hayan tomado medidas más duras antes. De lo contrario, el aeropuerto puede correr un mayor riesgo de insolvencia.
Segundo, unir las operaciones del aeropuerto con la actividad de la terminal y el vuelo. Para reducir aún más los costos, evalúe el cierre parcial o total de terminales, pistas, plataformas, puentes aéreos y otras áreas y servicios dedicados, como instalaciones de estacionamiento remoto y valet parking. Por ejemplo, el aeropuerto Changi de Singapur cerró la Terminal 2 durante 18 meses, mientras que el aeropuerto Heathrow cerró una pista. El objetivo final es mantener el aeropuerto abierto pero con servicios limitados que ayuden a reducir los costos. Además, ¿puede reducir las horas de tráfico comercial entre la medianoche y las primeras horas de la mañana? Esta iniciativa puede ayudar no solo a los aeropuertos sino también a sus socios (por ejemplo, los encargados del servicio en tierra) pudiesen reducir los costos de personal en el turno de noche. Para ejecutar una operación exitosa de costo mínimo y al mismo tiempo poder proporcionar operaciones seguras, revise todos los itinerarios comerciales de vuelos programados, así como las actividades de carga, aero ambulancia, chárter, vuelos humanitarios y militares.
Tercero, enfóquese en la liquidez y la recaudación de efectivo. Evalúe todas las posibles fuentes de financiamiento. En el lado privado, extienda las líneas de crédito existentes y considere recaudar efectivo a través de emisiones de acciones dirigidas a grandes inversores institucionales y accionistas existentes. Considere ofrecerlo con descuento como un incentivo adicional para cerrar la transacción más temprano que tarde. Recuerde que el efectivo es el rey durante estos tiempos inciertos. Además, explore mecanismos obligatorios (o no) de bonos convertibles. Un bono convertible puede intercambiarse en un número predeterminado de acciones ordinarias. Es una buena estrategia cuando la dilución de acciones es una preocupación clave, ya que puede minimizar el sentimiento negativo de los inversores en torno a una emisión de acciones. Además, enfóquese en negociar exenciones con prestamistas locales y extranjeros para evitar cualquier incumplimiento de la condición del préstamo. Asimismo, negocie con entidades que hayan comprado títulos de deuda del aeropuerto.
En el lado público, se pueden negociar adelantos en efectivo, garantías estatales y bancarias, subvenciones y subsidios. Además, evalúe las iniciativas de desgravación fiscal del gobierno, como los impuestos sobre la nómina y los impuestos corporativos. Otras iniciativas incluyen anticipar cuentas por cobrar, administrar capital de trabajo, renegociar y diferir los pagos de arrendamiento de terrenos del aeropuerto, pedir dinero prestado para cubrir los costos operativos con tasas de interés subsidiadas (o no) por el gobierno y descontinuar los programas de pago de dividendos. En última instancia, aumentar las tasas aeroportuarias, como las tarifas de mejora del aeropuerto para cubrir los pagos de deudas e intereses, debería estar sobre la mesa si no hay otras alternativas mientras se mantiene a flote.
Además, es importante que los aeropuertos utilicen todos los medios financieros recaudados para pagar deudas y administrar el flujo de caja operativo. Sin embargo, se espera que los aeropuertos que tenían mayor cantidad de efectivo líquido o convertible en un periodo menor a 12 meses antes de la crisis puedan estar en una posición más sólida respecto a esta crisis que aquellos que no lo hicieron.
Este artículo es parte I de III. El próximo artículo tratará sobre los próximos 6 pilares con respecto a la estrategia de sobrevivencia de aeropuertos.
René Armas Maes, Vicepresidente Comercial y socio de MIDAS Aviation, firma de consultoría especializada en aviación en Londres, Reino Unido. Los proyectos que dirige se enfocan en la reestructuración de negocios, planificación estratégica, desarrollo comercial y reducción de costos. Igualmente, René es instructor de gerencia de aerolíneas y gestión de aeropuertos. Recientemente, René ha dictado charlas online en Embry-Riddle Aeronautical University, la firma estadounidense OAG y la Universidad de Barcelona en España. Puede comunicarse con René a través de su página de LinkedIn.
