Para hacer referencia al Cockpit Resourse Management (CRM), hay que remontarse a principios de la década de los 80, cuando comenzó a implementarse como parte del entrenamiento y capacitación de las tripulaciones.
El CRM surgió como una imperiosa necesidad de coordinación de cabina, impulsado en gran medida por dos accidentes catastróficos que marcaron un hito. El primer caso emblemático, que analizaremos en este texto, ocurrió el 28 de diciembre de 1978: un McDonnell Douglas DC-8-61 operado por United Airlines que, durante la aproximación en emergencia al aeropuerto de Portland, Oregon, sufrió la detención simultánea de sus cuatro motores, debido a la falta de combustible.
La tripulación había centrado toda su atención en una falla que presentó el tren de aterrizaje durante su despliegue, por lo que desatendieron el resto de los parámetros y variables. Esto fue expuesto en el informe realizado por la NTSB (National Transportation Safety Board) de los Estados Unidos.
El informe expresa que el accidente se produjo por “falla del capitán durante la supervisión del estado y remanente de combustible, y falencias en el resto de los tripulantes al no advertir el problema y asesorar al capitán sobre el bajo nivel de combustible”.
Como resultado, fallecieron 10 personas de las 189 a bordo, mientras que otras 24 resultaron gravemente heridas, y hubo una pérdida de casco de la aeronave.
El aumento en el consumo de combustible se debió a la demora que afectó al vuelo desde su partida del Aeropuerto Internacional Stapleton en Denver. La aeronave partió con una autonomía de combustible de dos horas y 26 minutos, más una hora extra de autonomía por contingencias.
Al DC-8 le tomaba dos horas y 24 minutos el arribo a Denver, sin embargo, hubo una demora para el aterrizaje que generó un retraso de una hora y dos minutos. También debe mencionarse que, pocos meses antes del suceso, el DC-8 había recibido una modernización en el sistema de indicación de combustible a bordo y su correspondiente instrumento en cabina.
Con respecto a la situación que se presentó en esa cabina de vuelo es importante mencionar que todos los integrantes de la tripulación poseían habilitaciones y licencias en regla para operar ese tipo de aeronave. Todos contaban con una gran reputación en la compañía. Entonces, ¿cómo todos estos profesionales altamente calificados no pudieron supervisar dos variables a la vez? Es importante recordar que las aeronaves como el McDonnell Douglas DC-8 requerían de un ingeniero de vuelo a bordo.
Para responder la pregunta formulada en el párrafo anterior, es necesario realizar otras preguntas. ¿La empresa tenía instituido un programa CRM? ¿La autoridad aeronáutica requería la instrucción formal en CRM en las líneas aéreas? ¿Las tripulaciones habían recibido instrucciones y capacitación específica sobre el nuevo sistema de indicación de combustible instalado en los DC-8? ¿Los tripulantes contaban con herramientas de gestión, liderazgo, toma de decisiones y coordinación de cabina? Las respuestas a todos estos interrogantes son: no.
Es probable que, si la tripulación hubiese contado con este tipo de capacitación y adiestramiento, habría podido gestionar eficientemente la atención de los tripulantes para realizar una adecuada distribución de las tareas y que ello derivara en una acertada toma de decisiones. Esto no quiere decir que el accidente no hubiese ocurrido, pero sí puede afirmarse que aquella tripulación hubiese contado con mayor cantidad de herramientas para intentar evitar el suceso.
