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16/01/2022

Ante COVID-19: reducción de costos, rutas, flota y aumento de liquidez III

René Armas Maes / Lunes, 15 Junio 2020 - 10:34

Como fue discutido en la primera y segunda parte de esta serie (artículo I y artículo II) existen muchos factores que impiden la elaboración un pronóstico sólido de demanda a futuro.

Sin embargo, las aerolíneas pueden implementar una serie de estrategias a futuro que les garanticen optimizar sus ingresos durante estos difíciles tiempos. Por ejemplo, las aerolíneas deben seguir construyendo sus marcas incluso en la crisis del coronavirus. Algunas estrategias incluyen elaborar efectivos canales de comunicación interna y externamente. Igualmente, desarrollar una campaña de mercado que contrarreste o disminuya todos los botones de ansiedad de los pasajeros. Adicionalmente, esta crisis es una oportunidad clave para diferenciar su producto de la competencia. Por ejemplo, si su modelo de negocio depende de un aterrizajes y despegues cada 30 a 45 minutos como las aerolíneas de bajo costo, un transportista de servicio completo puede enfocar sus estrategias de marketing en las actividades adicionales de limpieza que pudiese realizar ya que sus vuelos despegan cada hora y media. Además, las aerolíneas pueden diseñar políticas que funcionen para sus clientes. Por ejemplo, British Airways fue la primera aerolínea en implementar una política de cambio de viajes sin costos durante los tiempos de covid-19. Hoy en día, todas las aerolíneas lo hacen, pero esta acertada táctica e permitió posicionarse como una empresa socialmente responsable sin decir que recibió mucha exposición gratuita en medios.

Construir una marca en tiempos de crisis puede ayudar a crear una importante intención de compra a futuro, atraer a su público objetivo con productos y servicios que ellos necesitan y estimular la demanda futura.

Para desarrollar una estrategia exitosa y sostenible de reinicio de operaciones, las aerolíneas deben concentrarse en los 3 pilares clave de supervivencia: Reducir costos, rediseñar network y flotas, preservar la liquidez y acceder a fuentes de financiamiento privado y público.

Es muy importante que las aerolíneas ejecuten una encuesta, identifiquen y comprendan los temores y la ansiedad tanto de sus pasajeros como empleados, y los disminuyan entonces de manera rentable y efectiva. Además, las aerolíneas y los otros actores en el ecosistema de transporte aéreo deberán trabajar juntos para solidificar la confianza de viajar sin olvidar que una estrategia en conjunto con los aeropuertos y gobiernos es fundamental.

La tecnología, la innovación y la digitalización deben ser usados para reducir aún más los costos y establecer estructuras flexibles y ágiles, por ejemplo, la subcontratación de personal no clave que puede ayudar a reducir costos y aumentar la productividad. Igualmente, toda estrategia que sea ejecutada debe estar enfocada en alcanzar los siguientes objetivos: seguridad y posicionamiento como un proveedor aéreo confiable, enfoque en el cliente y el empleado, elaboración de soluciones rentables y de bajo riesgo, diferenciación con respecto a la competencia y de reconstrucción de la confianza y la demanda de pasajeros mientras los ingresos son optimizados como se muestra en la siguiente gráfica. 

Finalmente, podría ser prudente decir que estamos ante un ciclo de recuperación de cinco años, posiblemente para 2025. Además, mi opinión es que quizás las aerolíneas y el aeropuerto no tendrán otra oportunidad como esta para revisar de arriba abajo y de adentro hacia afuera sus organizaciones y equipos mientras que transforman sus operaciones, procesos, redes y cultura.

Por lo tanto, se espera que las aerolíneas más exitosas en el futuro sean aquellas que puedan combinar la tecnología y recursos de la manera más rentable y eficiente tan pronto la demanda nacional e internacional comiencen a recuperarse. Sin embargo, y al agregar un exceso de capacidad de asientos (y sus altos costos relacionados) demasiado pronto y tener una visión de "pulso de demanda incorrecto" podría significar poner a sus negocios en un mayor riesgo de insolvencia, incluida la quiebra o el cierre de puertas.

René Armas Maes, Vicepresidente Comercial y socio de MIDAS Aviation, firma de consultoría especializada en aviación en Londres, Reino Unido. Los proyectos que dirige se enfocan en la reestructuración de negocios, planificación estratégica, desarrollo comercial y reducción de costos. Igualmente, René es instructor de gerencia de aerolíneas y gestión de aeropuertos. Recientemente, René ha dictado charlas online en Embry-Riddle Aeronautical University, la firma estadounidense OAG y la Universidad de Barcelona en España. Puede comunicarse con René a través de su página de LinkedIn

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