La aerolínea mexicana de bajo costo, Viva, y la empresa cementera, Cemex, se sumaron al llamado de las autoridades venezolanas, a través de la embajada de ese país en México, y emprendieron una misión humanitaria para enviar ayuda a Venezuela a través del transporte de rescatistas, unidades K9 y equipo de rescate.

A través de un comunicado de prensa conjunto, se informó que el 30 de junio pasado el avión de Viva con matrícula XA-VBI despegó desde el Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles (AIFA) a las 22:15 horas, haciendo una parada estratégica en Cancún para recoger rescatistas y equipo adicional.

De Cancún, la aeronave partió hacia su destino final en el Aeropuerto Internacional Simón Bolívar de Maiquetía en Caracas. El vuelo transportó a 141 brigadistas pertenecientes a 16 organizaciones especializadas en respuesta a crisis.

Asimismo llevó 9 unidades K9 especializadas en labores de localización y apoyo en rescate y ⁠8.7 toneladas de equipo de rescate y búsqueda, así como medicamentos.

De acuerdo con el comunicado, al aterrizar en Caracas y posterior a la entrega del equipo, 29 pasajeros abordaron el avión para regresar a México. Este vuelo hacia el AIFA, con escala en Cancún, aterrizó a las 17:15 horas del miércoles 1 de julio.

Además, gracias al trabajo en equipo realizado en coordinación con la Secretaría de Relaciones Exteriores de México, este vuelo adquirió el propósito adicional de repatriar a ciudadanos mexicanos que quedaron varados tras la crisis ocasionada por los temblores en ese país.

Viva quedó con la disposición de realizar otros vuelos si así se requiriera, siempre en coordinación con las autoridades venezolanas que son quienes al final, autorizan la llegada de una aeronave a sus aeropuertos.

LATAM Cargo aporta ayuda con su Avión Solidario

Ante la gravedad de la emergencia en Venezuela, la solidaridad de América se movilizó a escala continental. Organizaciones y aliados desde Estados Unidos, Colombia, Perú, Ecuador y Panamá unificaron capacidades, respondiendo con máxima celeridad para canalizar asistencia esencial hacia las zonas más afectadas tras el sismo, durante los primeros días.

Frente a este escenario, durante la primera semana de operación LATAM Cargo está realizando una intensa programación que incluye seis vuelos cargueros y cuatro operaciones en bodegas de aviones de pasajeros.

Este esfuerzo conjunto permite transportar más de 300 toneladas de suministros esenciales (equivalentes al transporte de 52 mil botellas de agua) con un despliegue coordinado a contrarreloj, destacó LATAM GROUP, a través de un comunicado.

El éxito de esta red de asistencia radica en la colaboración del ecosistema. Diversas organizaciones como GEM, TAAP, Fundana, ACNUR, la Federación Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, la Cámara de Comercio Venezolana Ecuatoriana y Perú Pendiente, entre otras, depositaron su confianza en el programa para movilizar las donaciones, mientras que más de cuatro operadores logísticos, entre ellos KOPE y Kuehne+Nagel, facilitaron la aduana.

Entre la asistencia figuran insumos clínicos críticos, generadores eléctricos y módulos para hospitales de campaña. Estos elementos indispensables ya se encuentran en territorio venezolano a disposición de las entidades encargadas de canalizar el apoyo directo en las zonas afectadas.

“Nos llena de profundo orgullo apoyar a Venezuela. El equipo demostró un compromiso admirable junto al ecosistema a contrarreloj, esa entrega refleja el sentido humano de nuestra labor”, afirmó Andrés Bianchi, CEO de LATAM Cargo.

El programa Avión Solidario de LATAM tiene 15 años de historia y facilita su conectividad y capacidad de transporte sin costo para apoyar causas de salud, medioambientales y de respuesta ante emergencias en los países donde opera.

Opera American Airlines un vuelo de ayuda humanitaria a Caracas

La aerolínea American Airlines se sumó a la ayuda humanitaria desde el Aeropuerto Internacional de Miami (MIA) al Aeropuerto Internacional Simón Bolívar (CCS) para ayudar a los venezolanos afectados por este desgarrador desastre.

El vuelo de ayuda, operado con uno de los Boeing 737 de la aerolínea, transportó más de 4,000kg de suministros esenciales, incluyendo alimentos no perecederos, agua, pañales, toallitas húmedas, fórmula para bebés, productos de higiene y otros artículos críticos, brindando a la comunidad el apoyo que necesitan durante este difícil momento.

“Nuestros corazones están con las comunidades afectadas por este trágico desastre en Venezuela, incluyendo a los miembros de nuestro equipo”, dijo José A. Freig, Vicepresidente de Operaciones Internacionales y Servicios de Catering a Bordo de American.

El compromiso de American con Venezuela se remonta a 1987, cuando Caracas se convirtió en el primer destino de la aerolínea en Sudamérica. Tras una suspensión de siete años, American se convirtió en la primera aerolínea en reconectar a los Estados Unidos con Venezuela con el regreso de los vuelos directos el 30 de abril, operando hasta dos vuelos diarios entre Miami y Caracas, y con el servicio a Maracaibo (MAR) programado para reanudarse el 14 de julio.

El 14 de febrero, mientras intentaba hacer check-in para mi vuelo de regreso, escuché una frase que ningún pasajero quiere oír:

— “No tengo tiempo para eso.”

Dos días antes, el 12 de febrero, en el vuelo 4320 de Viva, había dejado mi pasaporte a bordo. No me di cuenta hasta que lo necesité nuevamente y había solicitado al personal del mostrador su apoyo para ver si habían reportado mi pasaporte entre los objetos olvidados de ese vuelo, a lo que recibí la respuesta que ya les mencioné.

Y en ese instante lo entendí. No había perdido un documento.

• Había perdido mi movilidad.
• Mi identidad.
• Mi tranquilidad.

Todos conocemos esa sensación. El frío en el estómago cuando la banda de equipaje se detiene y tu maleta no aparece. Cuando te das cuenta que tu Tablet se quedó en el bolsillo del asiento 2C. Cuando recuerdas, demasiado tarde, que tu laptop quedó en la bandeja del punto de inspección. Te lo digo con franqueza, he vivido varias veces ese momento del nudo en el estómago, los escenarios mentales, los trámites, los costos, el tiempo perdido.

Es por ello que, en la industria aérea, el departamento de “Lost & Found” (área de objetos perdidos) suele verse como un centro de costos, una operación secundaria, error. Es, en realidad, el momento de la verdad donde se gana o se pierde la lealtad de un pasajero para siempre.

Y te lo digo como pasajera, que he logrado recuperar mis pertenencias gracias a una gestión impecable tanto de aeropuertos como aerolíneas.

La diferencia entre una crisis y una historia de lealtad, para mí la marcó una sola cosa: la empatía de una persona que decidió hacer bien su trabajo.

El Lost & Found en el Passenger Journey

El punto de Lost & Found es un componente crítico en la etapa final del “passenger journey”. Gestionado en el aeropuerto (generalmente en la zona de llegadas o a través de servicio al cliente) o de manera digital, su función es “asegurar la localización, resguardo y entrega de equipajes u objetos olvidados”.

Los detalles clave dentro del Passenger Journey (PJ):

1. a) Ubicación y proceso: Si se olvida algo en el avión, mi sugerencia o recomendación es acudir inmediatamente a la sala de llegadas de la aerolínea, contactar al personal en tierra o utilizar las opciones de seguimiento web si ya se abandonó el aeropuerto.
2. b) Gestión de objetos: Generalmente, el personal de limpieza localiza los artículos y los entrega al personal de la aerolínea y/o aeropuerto, centralizando el proceso en la oficina de equipajes u objetos extraviados.
3. c) Importancia: Esta área es vital para la satisfacción del cliente tras el viaje, facilitando la recuperación rápida y segura de pertenencias, lo que genera una gran certidumbre y sobre todo fidelidad para el pasajero cuando puede recuperar sus objetos que perdió.
4. d) Irregularidades: Además de objetos olvidados, esta área gestiona el seguimiento de maletas no entregadas o mal dirigidas.

En términos de PJ, esta es una etapa de “recuperación de servicio”, es fundamental para resolver inconvenientes y restaurar la confianza del pasajero.

El Valor Real: De Objetos a “Vidas en Tránsito”

El primer paso para una atención de excelencia es cambiar el chip del personal: “no se están gestionando objetos, se gestionan pertenencias críticas y la vulnerabilidad humana”.

Para la aerolínea, es una “unidad de equipaje demorada”. Para el pasajero, es:

1. Su identidad: Pasaportes y visas cuya pérdida puede arruinar una vida profesional o personal en segundos.

1. Su oficina: Laptops, tablets, que contienen años de trabajo o información confidencial.

1. Su conexión: Smartphones que son el único vínculo con familiares en un país extraño.

1. Sus recuerdos: Joyas, relojes, fotos, peluches o regalos que no tienen un precio de mercado, pero sí un valor emocional incalculable. Todos conocemos o tenemos a un pequeñín en casa, que sin su peluche consentido no puede dormir, en nuestro hogar ese peluche se llama “puerqui” y ha recorrido con nosotros el mundo, abajo del brazo de nuestra pequeña y que, si se llega a perder u olvidar, puede ser una tragedia.

Desde la óptica del “Customer Experience (CX) o PJ la empatía no es opcional. Un agente que entiende que está buscando “la herramienta de trabajo de alguien” y no solo “una computadora gris” cambia radicalmente la percepción del servicio.

Estándares Globales: El Marco de Operación

Organismos como IATA, OACI (ICAO) y ACI establecen lineamientos que dan estructura al proceso para que éste sea eficiente, porque sin procesos claros, el Lost & Found” se vuelve caótico.

Sin empatía, se vuelve frío. La excelencia requiere ambos.

Lost & Found como estrategia, no como costo.

El área de “Lost & Found” como ya mencioné anteriormente, es una etapa crítica de recuperación de servicio dentro del viaje del pasajero. Bien gestionado:

• Humaniza la operación.
• Protege la reputación.
• Genera confianza.
• Convierte crisis en lealtad.
• Cada objeto devuelto es una historia restaurada.
• Cada documento recuperado es una crisis evitada.
• Cada interacción empática es una inversión en reputación.

En aviación hablamos constantemente de seguridad, puntualidad y eficiencia. Pero en “Lost & Found” se demuestra algo más profundo: la capacidad de una organización para comprender que detrás de cada reporte hay una persona atravesando un momento de vulnerabilidad.

Porque en realidad, en el “Lost & Found” no se devuelven cosas; se restaura la vida en tránsito de las personas.

La diferencia la hace la persona.

Regresando a mi relato inicial, cuando iba a hacer el check-in el 14 de febrero en mi vuelo de regreso, hice mención a la persona del mostrador que había olvidado mi pasaporte en mi vuelo del día 12 de febrero, a lo que él seca y llanamente me respondió con un simple “no tengo tiempo para eso”. Esta respuesta me dejo en shock. Muy decepcionada y ya con el tiempo o encima, no me quedó más que abordar mi vuelo de regreso a casa, pero cuando llegue al Aeropuerto de mi destino, sin perder las esperanzas nuevamente me dirigí al área de “Objetos perdidos” donde le explique la situación a la Señorita que muy amablemente me atendió, le conté que el día 12 nuestro vuelo se había retrasado más de una hora y media, y que probablemente por el cansancio no me había percatado de que mí pasaporte se había salido de mi abrigo, por lo que le proporcioné los datos del vuelo, el asiento en el que iba, y le comenté que para mí era muy importante el poder recuperar mi pasaporte, ya que viajo constantemente; ella me respondió “que debía haber hecho esa solicitud de búsqueda” en el aeropuerto al que se dirigió mi vuelo el 12 de febrero”; sin embargo le mencioné que el agente de esa ciudad me comentó que “no tenia tiempo” para atender mi solicitud.

La expresión en su rostro cambió, y creo que apenada por la respuesta que obtuve del agente de esa ciudad, me indicó que iba a contactar a esa estación a ver si habían reportado o entregado mi pasaporte como objeto “olvidado”. Le deje mis datos de contacto y me dirigí a casa, a los 40 minutos recibí el mensaje de la señorita indicándome que había contactado a la estación y que efectivamente, se habían reportado mi pasaporte como olvidado, me dio las indicaciones de cómo mis familiares podían ir a recoger mi pasaporte a esa estación, obviamente cumpliendo con todos los protocolos establecidos por la aerolínea, para la identificación.

Y así fue como gracias, a la excelente actitud de servicio de la Señorita Sherlin Aguirre, del Área de Lost And Found (LAF) de la Estación de Monterrey, de su gran profesionalismo, empatía y calidad humana, pude recuperar mi pasaporte.

Sherlin entendió que no estaba frente a un dato estadístico más. Estaba frente a un pasajero con una urgencia real.

Su claridad, disposición y empatía redujeron mi ansiedad en un momento crítico. Se tomó el tiempo de explicarme el proceso, dar seguimiento y transmitirme confianza. Eso no siempre está en los manuales; eso está en la cultura y en la vocación de servicio.

Ese es el verdadero valor de capacitar bien al personal, pero más aún, el valor de que alguien decida actuar con responsabilidad y sensibilidad.

En experiencia al pasajero existe un fenómeno bien documentado: “cuando un problema se resuelve de forma sobresaliente, la lealtad puede fortalecerse más que si nunca hubiera existido el problema”.

Eso fue exactamente lo que me ocurrió.

En aviación hablamos constantemente de seguridad, puntualidad y eficiencia. Pero en “Lost & Found” se demuestra algo más profundo: la capacidad de una organización para comprender que detrás de cada reporte hay una persona atravesando un momento de vulnerabilidad.

El 14 de febrero no solo recuperé mi pasaporte; recuperé continuidad, recuperé movilidad y recuperé confianza.

Y la marca ganó algo más valioso que el costo operativo del proceso: ganó credibilidad.

Nuevamente mi agradecimiento y reconocimiento públicamente a la Srita. Sherlin Aguirre, y a VIVA por reconocer el valor de estas personas que hacen la diferencia en su aerolínea.

Y tú, ¿has extraviado algo en una aerolínea o algún aeropuerto y lo has podido recuperar? Cuéntame de tu experiencia.

¡Hasta el Próximo Vuelo!

Era Calderón

“Los  artículos firmados  son  responsabilidad  exclusiva  de  sus  autores  y  pueden  o  no reflejar  el  criterio  de  A21”

De acuerdo a la última información disponible, las aerolíneas Nacionales Volaris y Viva Aerobús (Viva) están trabajando en un plan estratégico conjunto que no es nuevo en México, pero que hoy más que nunca resulta relevante en el mercado aéreo de nuestro país.

Las dos empresas que trabajan bajo el esquema de bajo costo están proyectando dejar de ser rivales y han acordado formar un grupo aéreo compartido que las una, pero manteniendo sus respectivas marcas originales mediante la creación de una nueva empresa controladora o “holding” que podría llevar el nombre de Grupo Más Vuelos (GMV).

Las razones más profundas de esta decisión tan importante se sabrán con el tiempo, pero podemos comprender que ambas dominan el mismo mercado de aerolíneas de bajo costo y que estarán buscando una reducción de la competencia directa, una mayor cobertura de rutas, ahorros en manejo de flotas, mantenimiento y entrenamientos, más fuerza contra los grandes competidores internos y externos y una mayor estabilidad en caso de crisis.

La idea es mantener los mismos nombres comerciales y mediante la holding coordinar los recursos de ambas empresas, ofreciendo más vuelos a precios ultra bajos y al mismo tiempo ampliar todas sus rutas con una estrategia de bajo costo y alta conectividad, para lograr ser más competitivas mediante más destinos punto a punto desde distintas ciudades dentro y fuera de México.

Se buscaría bajar los costos operativos y de flota mediante economías de escala, acceso a más capital y recursos compartidos, manteniendo empleos y lograr nuevos puestos e impulsar turismo y desarrollo económico.

En resumen, Volaris y Viva pretenden consolidar fuerzas para fortalecer el modelo de aerolíneas de bajo costo en México, bajar precios y costos operativos, expandir rutas y aumentar la conectividad, sin perder sus identidades comerciales ni operar como una sola aerolínea visible para el público.

Este movimiento representa una gran transformación en la aviación mexicana, ya que juntar las marcas bajo una administración de dos de las tres principales aerolíneas Nacionales podría influir en competencia, precios y rutas disponibles en el futuro cercano en un sentido y en otro.

Este esquema no es nuevo y hace años ya fue intentado en nuestro país en el caso de Aeroméxico y Mexicana de Aviación (la primera), que en ese momento se encontraban en graves problemas financieros, pero en ese caso no se dieron los resultados esperados y resultó en un sonado fracaso.

Una mala administración y manejos turbios, menor competencia, reducción en rutas y mala calidad del servicio a pasajeros, problemas laborales y de seguridad operativa, marco regulatorio complicado y choque cultural entre las dos empresas por diferencias de formas de trabajo y liderazgo, entre otras, fueron las causas de la  disolución de Cintra.

Cintra, S.A. de C.V. (Corporación Internacional de Transporté Aéreo) no fue una “fusión informal” llamada así por el “Zar de la Aviación” de ese tiempo Gerardo de Prevoisin, quien la definió como una empresa holding y que fue creada oficialmente en México en 1995 para administrar y capitalizar a Aeroméxico y Mexicana de Aviación, junto con otras aerolíneas filiales y poder venderlas por separado una vez saneadas sus finanzas y su operación.

La idea surgió durante una crisis financiera por la que pasaban las dos principales aerolíneas mexicanas tras la devaluación del peso y problemas de liquidez, y se creó Cintra con participación del IPAB (Instituto para la Protección al Ahorro Bancario), el gobierno mexicano y bancos acreedores.

Bajo el esquema holding Cintra, Aeroméxico y Mexicana quedaron bajo un mismo control corporativo, pero mantuvieron sus marcas independientes.

En ocasiones se describe esto como integración operativa debido a que ambas aerolíneas quedaron administradas por la misma entidad controlada, pero existieron planes para combinarlas más estrechamente o fusionarlas.

En el 2005 la idea de la fusión formal de las dos aerolíneas fue abandonada por los problemas que hemos mencionado, siendo finalmente vendidas por separado. Aunque Cintra pretendió estabilizar y eventualmente capitalizar a las aerolíneas, ambas compañías habían sufrido pérdidas financieras importantes y además el grupo enfrentó problemas sobre reglas de competencia y monopolio.

Mexicana de Aviación fue vendida a un grupo privado en 2005, y Cintra dejó de existir como tal cuando sus activos se reorganizaron y Aeroméxico tomó su lugar como entidad accionaria principal.

Cintra fue una empresa holding real creada en México para operar bajo un mismo “paraguas” a Aeroméxico y Mexicana entre mediados de los 90 y mediados de los 2000.

Las dos aerolíneas estuvieron bajo control común, lo cual a veces se interpreta como un intento de fusión o integración aunque no se logró una fusión total formalizada a largo plazo.

Como hemos comentado, este tipo de esquemas referidos a holding o una posible fusión posterior ya se han intentado en México y en otras partes del mundo y han traído grandes ventajas, pero también hay que reconocer sus desventajas.

Una desventaja importante en el caso de Cintra fue la cancelación de rutas para evitar duplicidad de operaciones y el consiguiente ajuste de flota de aeronaves y de personal, así como el aumento en el precio de los boletos.

Con la formalización de esta nueva holding, que parece tener el objeto eficientar costos, rutas y operaciones de Volaris y Viva, seguramente se marcará el inicio de una nueva etapa en la Industria aerea de Mexico que deseamos que tenga éxito por todo lo que implica principalmente en flota y puestos laborales.

Lo que sí es seguro es que, para bien o para mal, nuestra aviación no será la misma  después de este intento.

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No se sabe todavía si el anuncio que hicieran el viernes pasado las aerolíneas de bajo costo Volaris y Viva responde a problemas económicos de una de ellas, es una sugerencia para una nueva política aérea de este gobierno o apenas es un señuelo para ver qué dice la Comisión Anti-Monopolios, sustituta de la Cofece, acerca del poder de mercado que podría llegar a tener una concentradora aérea estilo Cintra (dueña, en su momento, de Aeroméxico y Mexicana), por lo cual obligaron a vender ambas empresas por separado.

Como se sabe, la Ley Federal de Competencia, la nueva versión es apenas de noviembre pasado, obliga a la Comisión anti-Monopolios a analizar las concentraciones de empresas para evitar que una compra o fusión tenga un poder sustancial de mercado y con ello evite la competencia en un mercado relevante (por ejemplo, el mercado doméstico mexicano). Si se anuncia una concentración como la que acaban de comunicar Volaris y Viva es evidente que la Comisión antimonopolios debería intervenir y analizar con lupa cada ruta, frecuencia y aeropuerto para determinar qué poder tiene un ente determinado como para determinar precios y condiciones de competencia (un boicot, una preferencia, un determinado nivel de servicio o de calidad).

Suponemos que las dos ultrabajocosteras lo saben y cuentan con que la comisión determinará lo que debe hacer: en caso de una concentración (tipo Cintra) será necesario que ambas mantengan sus estructuras y plan de rutas intactas y no puedan hacer sinergias ni con una sugerencia que ponga en peligro la competencia. La otra posibilidad es que se fusionen, en cuyo caso deberían deshacerse de rutas, frecuencias y espacios en aeropuertos para reducir su poder que hoy ronda el 70% del mercado doméstico.

Asimismo, el “Grupo Mexicano de Aerolíneas” debería contar con el aval de la Secretaría de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes (SICT) para modificar su estructura accionaria, de acuerdo a la Ley de Aviación Civil. Y algo más, de cara al T-MEC y al bilateral aéreo, se deberá justificar esta alianza de acuerdo con los parámetros de la ley de competencia, pues no olvidemos que entre las barreras no arancelarias el Departamento de Comercio de los Estados Unidos (USTR) se incluyen las “prácticas anticompetitivas” derivadas de un mal uso de las regulaciones de competencia.

En otras palabras, la Comisión AntiMonopolios debería hacer una investigación exhaustiva para garantizar la competencia en los mercados de México y Estados Unidos. No olvidemos que estamos a las puertas de la negociación del T-MEC y que el bilateral aéreo entre México y EU está lejos de haber dejado sus diferencias a un lado.

En fin, que el asunto va para largo y ya veremos en qué para. De su resolución de desprenderá lo que podremos decir es una política pública en materia de transporte aéreo para nuestro país.

Lo oí en 123.45: El asunto del piloto de Magnicharters que denunció no sólo los problemas de seguridad y mantenimiento de la empresa, sino las malas prácticas laborales, puede convertirse en un problema mayúsculo para la Agencia Federal de Aviación Civil (AFAC). Y es que, al margen de que el asunto tome una directriz penal (lo cual sentaría un pésimo precedente), es claro que debe investigar a fondo y corregir. E-mail: raviles0829@gmail.com

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Hay anuncios que, en el papel, suenan a estrategia de largo alcance.

Y hay realidades, en pista, que huelen a corto circuito operativo.

Esta semana que concluyó, en medio de las posadas navideñas y del maratón Guadalupe–Reyes, la aviación mexicana nos mostró ambos extremos del radar.

Por un lado, lo que ya se había anticipado: Volaris y Viva anunciaron —sin demasiados rodeos— que efectivamente caminan como uno solo, al revelar su intención de conformar un nuevo grupo mexicano de aerolíneas bajo una sociedad controladora.

El discurso es impecable: crecimiento acelerado, mayor conectividad, economías de escala y consolidación del modelo de ultra bajo costo.

ENRIQUE BELTRANENA, presidente de Volaris, lo dijo con precisión quirúrgica: profundizar el modelo de precios bajos y vuelos punto a punto que transformó la industria en las últimas dos décadas.

JUAN CARLOS ZUAZUA, CEO de Viva, remató la narrativa: más ciudades, más frecuencias, más democratización del viaje aéreo.

Casi, casi, como ver a Batman y Robin patrullando Ciudad Gótica.

En el PowerPoint, todo vuela recto.

En la macroeconomía, el planteamiento tiene lógica empresarial.

Concentrar músculo financiero, blindar capital, resistir choques en la cadena de suministro y jugar en ligas donde hoy el tamaño sí importa.

A ver si ANDRÉS CONESA suelta el balón…

Pero mientras los inversionistas afinaban preguntas para la llamada del 19 de diciembre, en tierra ocurrió lo que siempre termina por desnudar a la industria.

En plena antesala vacacional, en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM), EDGAR MACÍAS, piloto de Magnicharters, decidió no despegar.

No por clima.

No por mantenimiento.

Por salario.

Cinco meses sin pago ni viáticos.

Cinco meses sosteniendo la operación con paciencia profesional… Hasta que se acabó.

El video es brutal por su sencillez: un comandante explicando a los pasajeros —de frente, sin intermediarios— que no hay vuelo hasta que la empresa cumpla.

¿Hasta dónde habrá llegado su desesperación?

Detrás, usuarios reclamando en mostradores.

Una escena incómoda.

Pero profundamente honesta.

Y ahí está el contraste que incomoda: La industria que presume consolidaciones multimillonarias…

Y el eslabón humano que sigue volando en crédito.

Y ni hablar de lo que no vemos.

Porque la aviación no se sostiene solo con sociedades controladoras, marcas resilientes o discursos de democratización.

Se sostiene con tripulaciones pagadas a tiempo, mantenimiento sin atajos y autoridades que no miren hacia otro lado.

La pregunta de fondo no es si Volaris y Viva pueden crecer juntas.

Probablemente sí.

La verdadera pregunta es si el nuevo tamaño traerá también una nueva responsabilidad.

Si la concentración servirá para fortalecer estándares laborales y operativos…

O si solo será un escudo financiero más robusto, mientras en la cabina alguien sigue esperando su nómina para llevar lo más básico a su familia.

En Al Vuelo, el radar es claro: El futuro de la aviación mexicana no se define solo en los consejos de administración.

Se define, todos los días, en la pista… antes de liberar frenos.

Querido Santa: Solo te pido que México tenga una mejor aviación comercial…

Y que la presidenta atienda el tema.

Feliz Navidad a todos nuestros lectores.

¡Queda dicho!

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Con la finalidad de acelerar el crecimiento de viajes aéreos tanto en México como a nivel internacional, Viva y Volaris anunciaron, de manera conjunta, su alianza, la cual llevará por nombre “Grupo más Vuelos”.

En conferencia telefónica con inversionistas, los directores generales de cada aerolínea, Enrique Beltranena, de Volaris y Juan Carlos Zuazua, de Viva, coincidieron en señalar que con esta alianza se busca democratizar los viajes.

Indicó que el mercado transfronterizo entre México y Estados Unidos representa una importante oportunidad de negocio en término de pasajeros.

Beltranena explicó que, según los términos del acuerdo, los accionistas de ambas aerolíneas combinarán sus respectivas compañías a través de una fusión entre iguales.
Indicó que ambas aerolíneas seguirán cotizando en las bolsas de México y Estados Unidos, bajo el símbolo renovado y pasará a llamarse “Grupo más Vuelos”.

Por su parte, Zuuzua comentó que ellos apoyan la infraestructura de clase mundial, de ahí que seguirán con sus operaciones desde el Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles (AIFA), así como desde otros aeropuertos medianos en el país.

Además, con esta alianza, ampliarán su conectividad a destinos nacionales e internacionales.

Indicó que el nuevo grupo tendrá más de 250 aviones de la familia Airbus A320 nueva generación.

La reactivación de operaciones comerciales en el Aeropuerto Internacional de Saltillo no es un simple anuncio técnico.

Es un mensaje político, económico y —sobre todo— estratégico. Tras años de letargo, la terminal revive bajo el impulso conjunto del Gobierno de Coahuila, encabezado por el gobernador MANOLO JIMÉNEZ, y Aeropuertos Mexicanos (AME), filial de Mota-Engil, empresa que se mueve con precisión en la infraestructura nacional.

El joven “gober” coahuilense lo dijo sin rodeos: “Nos tardamos como año y medio, dos años aproximadamente”. Y sí, ese lapso revela algo importante: cuando un aeropuerto depende del Estado —y no de decisiones centralizadas o modelos saturados— el avance se puede medir en acciones, no en discursos.

La obra se impulsa bajo un esquema mixto, donde la renovación de concesión por 40 años pone orden, da horizonte y quita el freno de mano. Y no es menor que se vaya a integrar un consejo ciudadano para definir prioridades: eso es visión, contrapeso y sentido de comunidad, algo que muchas terminales del país jamás han visto, y gran parte se debe a la labor estratégica de conocedores de la aviación como OSCAR PÉREZ BENAVIDES, director general de Servicios Estatales Aeroportuarios.

El aterrizaje del primer vuelo comercial de Viva Aerobús hacia el AIFA es apenas una pieza del tablero.

Lo verdaderamente relevante es el mensaje que soltó JUAN CARLOS ZUAZUA, director de Viva, durante la presentación del proyecto: “En Estados Unidos los aeropuertos son administrados por los alcaldes”, no fue casualidad. En el salón, algunos alcaldes se quedaron imaginando escenarios. ¿Qué pasaría si los municipios mexicanos tuvieran ese nivel de control operativo, administrativo y financiero? Tal vez la aviación regional viviría otro destino.

Pero aquí viene el punto fino: este proyecto avanza porque el aeropuerto está en manos del Gobierno del Estado, un modelo público que ha permitido decisiones rápidas, inversión dirigida y coordinación real.

Sin ese esquema, difícilmente hoy se estaría anunciando una modernización completa ni nuevos vuelos.

Sin embargo, no todo es turbulencia suave. En los pasillos del AIFA, operadores comentan que Viva planea contratar directamente a su personal de rampa con salarios bajos, una estrategia que podría repetir errores del pasado y llevarlos a un escenario como el fallido proyecto Grecaps.

La industria necesita competitividad, sí… pero también dignidad laboral.

ASSA: nueva dirigencia en tiempos de cambio

Mientras Saltillo despega, el gremio de la media ala también vive su propio reacomodo.

Con una votación cerrada —857 contra 739— RAFAEL MUNGUÍA ALMEIDA fue electo Secretario General de la noble Asociación Sindical de Sobrecargos de Aviación (ASSA) de México.

Su triunfo marca el fin de la hegemonía que durante años encabezaron la otrora perredista ALEJANDRA BARRALES MAGDALENO y su delfín RICARDO DEL VALLE.
Dicen que hasta JORGE ÁLVAREZ MÁYNEZ se molestó con la senadora porque se les fueron un montón de futuros posibles votos.

La elección no solo fue un ejercicio democrático; fue una bocanada de oxígeno para el vuelo de ASSA, que por fin puede decir: “cabina en orden”.

¡Queda dicho!

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