El emplazamiento a huelga anunciado por el Sindicato Nacional de Controladores de Tránsito Aéreo (SINACTA) para este lunes no es un hecho menor ni aislado. Esta medida, lejos de ser un simple conflicto de intereses gremiales, expone una vulnerabilidad crítica en la infraestructura estratégica del Estado mexicano: el factor humano que sostiene la seguridad de la navegación aérea.

Este emplazamiento a huelga se trata de una acción que refleja una acumulación de factores laborales, operativos y administrativos que, de no atenderse con seriedad técnica y jurídica, podrían impactar directamente en la seguridad de la navegación aérea en México.

La coyuntura actual obliga a analizar el conflicto no solo desde la perspectiva de la gestión aeroportuaria, sino bajo el estricto tamiz del marco jurídico laboral y los principios internacionales de la aviación civil.

Los controladores de tránsito aéreo desempeñan una de las funciones más sensibles dentro del sistema aeronáutico. Su labor consiste en garantizar la separación segura entre aeronaves, gestionar flujos de llegada y salida, coordinar rutas en condiciones meteorológicas adversas y reaccionar en segundos ante contingencias técnicas o humanas. Sin duda, es una actividad crítica para la seguridad del Estado.

Cada decisión tomada en una torre o centro de control tiene implicaciones directas en la vida de cientos de pasajeros y tripulaciones. Por ello, la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) reconoce que la gestión del factor humano (particularmente la fatiga y el estrés) es un componente esencial del sistema de seguridad operacional o Safety Management System (SMS).

No es casualidad que el control de tránsito aéreo sea considerado una de las profesiones más estresantes del mundo. La carga cognitiva constante, la necesidad de concentración sostenida y la responsabilidad sobre múltiples aeronaves simultáneamente generan niveles elevados de estrés incluso en condiciones normales. Si a esto se suman presiones laborales y salariales, el riesgo sistémico aumenta.

El Detonante Económico: Vulneración al Principio de Irrenunciabilidad del Salario

La raíz del descontento técnico-laboral radica en una asfixia presupuestaria dictada por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). Al amparo de una interpretación rígida de la Ley Federal de Remuneraciones de los Servidores Públicos, donde el Gobierno Federal ha aplicado un recorte de hasta el 30% en los ingresos reales de los controladores adscritos a Servicios a la Navegación en el Espacio Aéreo Mexicano (SENEAM).

Desde la óptica del derecho laboral mexicano, el artículo 123 constitucional y la Ley Federal del Trabajo, esta acción viola los principios fundamentales como la irrenunciabilidad de derechos y la protección del salario. La ley es clara en que el salario no puede ser disminuido de manera unilateral una vez devengado, y que cualquier modificación a las condiciones laborales debe respetar el marco jurídico y los derechos adquiridos.

Más allá del debate jurídico-administrativo sobre la aplicación de la ley de remuneraciones, lo cierto es que reducir el sueldo nominal o eliminar prestaciones integradas que compensan la alta especialización no solo merma el poder adquisitivo del personal, sino que introduce un distractor financiero y una presión psicológica inaceptable en una profesión donde la concentración absoluta es el único margen entre el orden y la catástrofe.

Trabajar bajo la preocupación de haber sufrido una disminución del 30% en los ingresos, cuando se esperaban, incluso, ajustes o incrementos salariales acordes con la responsabilidad del puesto, introduce un factor adicional de estrés que no es menor en una actividad donde el margen de error debe ser prácticamente cero.

Déficit de personal y jornadas extendidas: el Riesgo Operacional.

A lo anterior se suma un problema estructural: el déficit de personal. La excontroladora María Larriva ha señalado públicamente que existe una carencia de al menos 500 controladores, situación que se ha prolongado por alrededor de ocho años con violaciones sistemáticas a las condiciones de trabajo.

De confirmarse estas cifras, estaríamos frente a una problemática seria de gestión de recursos humanos. La insuficiencia de personal obliga a extender jornadas, cubrir turnos extraordinarios y operar con plantillas mínimas. Se ha señalado que algunos controladores han llegado a laborar hasta 17 horas diarias.

La Ley Federal del Trabajo establece límites claros respecto a la duración de la jornada laboral: ocho horas para la jornada diurna, siete para la nocturna y siete horas y media para la mixta, además de regular estrictamente las horas extraordinarias. Más allá de la formalidad legal, en aviación internacional existen estándares estrictos sobre gestión de fatiga, precisamente porque el cansancio acumulado afecta la toma de decisiones, el tiempo de reacción y la percepción situacional.

Este escenario, contradice flagrantemente las directrices del Anexo 19 de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) sobre Gestión de la Seguridad Operacional (Safety Management System).

Además, bajo el Artículo 28 del Convenio sobre Aviación Civil Internacional (Convenio de Chicago), México está obligado a facilitar servicios de navegación aérea de conformidad con las normas y métodos recomendados por la OACI. El Estado no puede argumentar que un conflicto laboral interno le exime de esta responsabilidad internacional. De suspenderse los servicios por una huelga mal gestionada, el Estado mexicano incurriría en responsabilidad internacional por el incumplimiento de los tratados que ha ratificado.

Permitir jornadas prolongadas en un entorno de alta responsabilidad no solo plantea un posible incumplimiento normativo, sino un riesgo operacional concreto.

La fatiga crónica y el estrés no son variables administrativas; en el entorno aeronáutico, son precursores directos de incidentes. Un controlador fatigado pierde paulatinamente la conciencia situacional, disminuye su velocidad de reacción y es más susceptible al error en la gestión de separaciones mínimas.

Cuando se combinan déficit de personal, jornadas prolongadas, reducción salarial y presión administrativa, el resultado es un entorno de alta vulnerabilidad desde la perspectiva del factor humano.

Fatiga, estrés y riesgo sistémico.

Quien ha trabajado una jornada extendida en una torre sabe que, después de varias horas, la mente ya no procesa igual, la fatiga no es simplemente cansancio; es un estado fisiológico que disminuye la capacidad cognitiva, afecta la memoria de trabajo y reduce la habilidad para procesar múltiples estímulos simultáneamente. En el control de tránsito aéreo, estas capacidades son esenciales.

El estrés crónico, además, puede provocar errores de juicio, retrasos en la toma de decisiones y mayor probabilidad de incidentes operacionales. En seguridad aérea, los accidentes rara vez obedecen a una sola causa; suelen ser la consecuencia de la acumulación de factores latentes. Las condiciones laborales adversas pueden convertirse en uno de esos factores.

Para mí, el emplazamiento a huelga por SINACTA debe analizarse no solo como un conflicto laboral, sino como un asunto de seguridad nacional, en sí es un “llamado a la responsabilidad institucional”, porque sin condiciones “dignas” no hay un “espacio aéreo seguro”.

Cómo ya he mencionado, el control de tráfico aéreo está catalogado a nivel global como una de las profesiones más estresantes del mundo. Las tripulaciones de vuelo y los pasajeros confían sus vidas a las instrucciones de vectores y altitudes emitidas desde tierra. Trabajar bajo la presión de un sueldo recortado unilateralmente en un 30% por Hacienda, mientras se extienden las jornadas laborales al doble de lo legalmente autorizado, es una fórmula insostenible.

La navegación aérea es una infraestructura crítica para cualquier país, tanto por razones económicas como por razones estratégicas.

El emplazamiento a huelga de SINACTA debe atenderse por las autoridades como una alerta roja de seguridad operacional. No se puede exigir un desempeño con estándares de precisión milimétrica cuando se vulneran los derechos laborales más elementales. La seguridad aérea del país y la certidumbre de la conectividad nacional (encontrándose el sector a las puertas de compromisos internacionales de gran magnitud como el Mundial 2026) este problema exige una resolución inmediata que devuelva la dignidad salarial y la estabilidad operativa a las torres de control de México.

Es indispensable que las autoridades hacendarias, laborales y aeronáuticas revisen de manera integral:

• La legalidad y los efectos de la reducción salarial.
• El cumplimiento de la Ley Federal del Trabajo en materia de jornadas y horas extraordinarias.
• La planeación de recursos humanos y el déficit de personal.
• La gestión de fatiga y bienestar psicológico del personal operativo.

Garantizar que los controladores trabajen sin presiones económicas indebidas, con jornadas ajustadas a la ley y con plantillas suficientes no es un privilegio corporativo: es una condición básica para preservar la seguridad operacional.

Atender estas demandas no solo es una cuestión de justicia laboral, sino una inversión directa en la seguridad de millones de pasajeros que diariamente confían en que, desde una torre de control, alguien toma decisiones con la mente clara y la concentración intacta.

Y tú ¿Piensas que el emplazamiento a huelga por el SINACTA está justificado? Estaremos dando seguimiento a la resolución de este conflicto esperando para todos que se resuelva de la mejor manera.

¡Hasta el próximo vuelo!

Era Calderón

“Los  artículos firmados  son  responsabilidad  exclusiva  de  sus  autores  y  pueden  o  no reflejar  el  criterio  de  A21”

La seguridad operacional no es negociable. Sin embargo, hoy nos enfrentamos a una amenaza creciente que desafía no solo la paciencia de las tripulaciones, sino la integridad misma del vuelo y son “los pasajeros disruptivos”, que lamentablemente son un fenómeno que ha ido en incremento y ya no son solo una anécdota aislada.

Por el contrario, se trata de una realidad creciente que compromete la seguridad operacional, la disciplina a bordo y la integridad de tripulaciones y pasajeros.

En un contexto global donde los incidentes a bordo se han disparado, México no puede permitirse quedar rezagado con marcos normativos que, aunque existentes, parecen insuficientes ante la sofisticación de los hechos, y lo absurdo de las infracciones actuales.

Desde 2021, la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) y la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA por sus siglas en inglés) han advertido un incremento sostenido de incidentes vinculados con conductas agresivas, consumo excesivo de alcohol, negativa a cumplir instrucciones de la tripulación y actos que incluso obligan a desvíos de aeronaves.

En este sentido, en México contamos con instrumentos normativos, pero la pregunta es: ¿son suficientes y se están aplicando con la severidad necesaria?

En nuestro país, el instrumento técnico base es la Circular Obligatoria CO SA-17.11/16, titulada “Disposiciones a usuarios de los servicios de los aeropuertos y del transporte aéreo, y las sanciones administrativas a aquellos perturbadores e insubordinados”, emitida por la entonces Dirección General de Aeronáutica Civil, hoy conocida como la Agencia Federal de Aviación Civil (AFAC), en julio de 2026 y este documento establece con claridad qué conductas son inaceptables: desde agredir o amenazar al personal de los aeropuertos y tripulaciones, hasta manipular equipos de la aeronave sin autorización.

Esta circular establece prohibiciones expresas para los usuarios, entre ellas:

• Agredir, amenazar, intimidar o alterar el orden.
• Interferir en el cumplimiento de funciones del personal aeroportuario o de la tripulación.
• Desobedecer instrucciones del comandante de la aeronave.
• Abordar o permanecer en estado de ebriedad o bajo influjo de drogas.
• Dañar infraestructura aeroportuaria o equipo de la aeronave.
• Introducir comportamientos que comprometan la seguridad operacional.
• Proporcionar información falsa que afecte la seguridad.
• Intentar ingresar al compartimento de vuelo.

Además, clasifica los incidentes en cuatro niveles de interferencia:

Nivel 1: Comportamiento verbalmente amenazante o sospechoso.

Nivel 2: Comportamiento físicamente abusivo.

Nivel 3: Comportamiento que crea un peligro inminente de muerte.

Nivel 4: Intento de efracción o violación de la seguridad del puesto de pilotaje.

Además, la circular en cita prevé mecanismos como:

• Tarjeta de advertencia escrita.
• Desembarque inmediato.
• Arresto.
• Cancelación de documentos de viaje.
• Reporte formal a autoridades aeronáuticas y federales.

Incluso establece que estos actos pueden catalogarse como interferencia ilícita, lo que daría vista a la Autoridad Competente con base en la Ley de Vías Generales de Comunicación y el Código Penal Federal.

Sin embargo, la realidad es que, en la práctica, muchas conductas se quedan en el ámbito administrativo.

Pero, ¿qué dice nuestro Código Penal Federal sobre estas acciones?

El Código Penal Federal en México, contempla diversas figuras aplicables:

• Ataques a las vías generales de comunicación.
• Dañ
• Delitos contra la seguridad de la navegación.
• Resistencia de particulares.
• Desobediencia a mandato legítimo de autoridad.

Cuando un pasajero interfiere con la operación segura de una aeronave, podría configurarse un delito federal, dado que el transporte aéreo es una vía general de comunicación.

En mi opinión, el verdadero problema es que enfrentamos una falla estructural y no es la ausencia de delitos tipificados, sino la falta de ejecución hasta sus últimas consecuencias. En ocasiones, me ha tocado presenciar, como la autoridad duda en actuar ante el temor de las represalias mediáticas, es decir, pasajeros que al verse señalados “alegan violaciones a sus derechos” y recurren a videograbar el actuar de la autoridad como mecanismo para presionarlos. En este sentido, si la autoridad competente que tiene que atender estas situaciones, si no tiene una capacitación sólida, es cuando vacila en ejercer sus facultades y atribuciones, dejando el riesgo operativo sin anular. Y esto no puede ni debe convertirse en el eslabón más débil de la seguridad aérea.

El Convenio de Tokio de 1963: el marco internacional

México es parte del Convenio de Tokio de 1963 denominado “Sobre las Infracciones y ciertos actos cometidos a bordo de aeronaves”, un tratado fundamental de la OACI ratificado por 186 países que armoniza el tratamiento de actos cometidos a bordo y otorga facultades al comandante de la aeronave para imponer medidas restrictivas y garantizar la seguridad.

Este tratado:

• Reconoce la jurisdicción del Estado de matrícula.
• Otorga facultades al comandante para tomar medidas razonables, incluso la restricción física del pasajero.
• Permite desembarcar y entregar al infractor a las autoridades competentes.

Aprendiendo de la Justicia Global: El Caso Avianca

Mientras en México discutimos la proporcionalidad de las multas, otros países están pasando a la ofensiva legal. El pasado 10 de mayo de 2026, la aerolínea Avianca anunció acciones legales en Colombia y España contra un pasajero en estado de embriaguez que agredió sexualmente a una mujer en un vuelo Bogotá-Madrid.

Este incidente obligó al vuelo a retornar, generando pérdidas operativas superiores a los 40,000 dólares por combustible, servicios en tierra y reprogramación, por lo que la aerolínea está reclamando en Colombia como en España, costos derivados de la afectación operativa. La aerolínea no solo busca la sanción penal, sino el resarcimiento total de daños y perjuicios. Para mí, este debería ser el estándar de firmeza que necesitamos en México, que “el infractor sepa que su mala conducta tiene un costo económico que podría arruinar sus finanzas personales.”

Este caso me parece, marca un precedente relevante para el transporte aéreo, porque:

• Las aerolíneas ya no absorben el costo.
• Lo trasladan judicialmente al infractor.

México ante el Mundial 2026: un escenario de riesgo

Cómo ya había advertido en mi columna del 03 de marzo de 2025^[i] “, desde esa fecha que México debía endurecer su postura frente a los pasajeros disruptivos y la necesidad de tener sanciones más estrictas. Nos acercamos a eventos masivos como el Mundial 2026, donde la afluencia de pasajeros será masiva y el riesgo se multiplica, porque en la actualidad, lamentablemente, nos enfrentaremos a perfiles de pasajeros o personas que buscan notoriedad en redes sociales a través de comportamientos erráticos o “retos” que comprometen la seguridad.

En ese sentido, el riesgo se multiplica por:

• Mayor volumen de pasajeros.
• Aficionados internacionales.
• “Influencers” buscando viralizar conductas imprudentes.
• Consumo excesivo de alcohol.
• Presión operativa en aeropuertos.

Un solo incidente grave puede convertirse en crisis internacional.

Entonces ¿Qué necesitamos fortalecer en México?

• Aplicación sistemática del Código Penal Federal en casos graves.
• Publicidad de sanciones para generar efecto disuasorio.
• Reclamación civil por daños operativos (costos de desvíos).
• Listas compartidas de pasajeros no admitidos.
• Capacitación reforzada para tripulaciones y personal de tierra.
• Coordinación directa con Autoridades en incidentes Nivel 3 y 4.
• Campañas públicas de cultura aeronáutica, similares a las del DOT.

Estados Unidos, a través del Departamento de Transporte (DOT), lanzó a finales de 2025 la campaña “La edad de oro de los viajes comienza contigo”, apelando a la cortesía y la etiqueta del viajero para reducir tensiones. Si bien fomentar la cultura del respeto es vital, México debe fortalecer su “brazo armado” jurídico para asegurar que la aviación siga siendo el medio de transporte más seguro.

Porque un pasajero disruptivo no es solo “un cliente difícil”, se convierte en un factor de riesgo operacional.

Y a mi punto de vista puede llegar a comprometer:

• La autoridad del comandante.
• La concentración en cabina.
• La disciplina a bordo.
• La integridad de la tripulación.
• La seguridad de todos los pasajeros.

Y en un entorno de alta demanda, cualquier desvío impacta slots, conexiones y reputación país.

Como abogada especialista derecho aeronáutico, mi postura es clara en el sentido de que la CO SA-17.11/16 es un buen punto de partida, pero ante la realidad de 2026, requerimos una actualización que facilite la ejecución de multas y garantice consecuencias penales inmediatas para quienes vulneren la paz a bordo.

Si otros países ya están demandando civilmente a pasajeros por daños y aplicando multas severas, México no puede quedarse en advertencias escritas.

La aviación es una industria estratégica, y protegerla implica también proteger la autoridad del comandante y la disciplina a bordo.

El cielo no es lugar para la impunidad y ya es el momento de que la ley en México tenga, finalmente, una mentalidad de altura, y entender que “en el espacio aéreo mexicano, la seguridad no se negocia.”

Y tú, estimado lector, qué opinas ¿falta mayor rigor para hacer cumplir las leyes en México ante los pasajeros disruptivos?

¡Hasta el próximo vuelo!

Era Calderón

“Los  artículos firmados  son  responsabilidad  exclusiva  de  sus  autores  y  pueden  o  no reflejar  el  criterio  de  A21”

^[i] https://a21.com.mx/opinion/2025/03/03/la-importancia-de-sancionar-a-los-pasajeros-disruptivos-en-mexico-aprendamos-de-otros-paises/

A partir de mañana, 11 de mayo, el reloj de arena acelera su marcha. Estamos exactamente a un mes de que el balón ruede en el Estadio Azteca, ese coloso que el próximo jueves 11 de junio a las 13:00 horas hará historia al convertirse en el primer recinto en albergar la inauguración de tres Copas del Mundo (1970, 1986 y la que va a celebrarse ahora en 2026). Pero antes de que la afición llegue a las gradas, pasará por nuestra verdadera “primera aduana”: el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM).

Infraestructura: ¿Carrera contra el tiempo o meta alcanzada?

Como especialista en el sector, no puedo evitar observar con ojo crítico el estado de nuestra principal puerta de entrada. A la fecha, las obras de modernización y reacondicionamiento muestran un avance aproximado del 40% al 50% en áreas clave. Esto implica que el aeropuerto llegará al Mundial en proceso de modernización, no con el programa totalmente concluido.

Estuve recientemente en el aeropuerto y por los trabajos de remodelación había lugares de difícil acceso, tuve que ayudar a una señora mayor a bajar por unas escaleras su maleta, ya que no había un elevador disponible hasta la puerta 8. Si bien se han entregado hitos importantes (como la ampliación de estacionamientos en la Terminal 2 y la instalación de los primeros filtros migratorios autónomos o “e-Gates”), la realidad es que el pasajero aún convive con zonas de obra, desvíos y ruidos, lo cual genera bastante estrés.

Sabemos que un aeropuerto es un ente vivo, y que las remodelaciones deben ser bien planificadas para efectos de no “paralizar” el flujo y desarrollo de las operaciones, pero también, debemos entender que una buena planificación para una remodelación, debe tomar en consideración al pasajero y no debería elevar el nivel de estrés, que tienen que estar viendo por donde caminar, sin tener un accidente o lesionarse, saber por dónde subir o bajar, o llegar a su puerta, etc.

Hoy a un mes, el reto es mayúsculo: se espera que México reciba a más de 6 millones de turistas durante la justa mundialista. La gran interrogante técnica es: ¿qué pasa si las obras no se concluyen al 100% para el 11 de junio?

El factor estrés: más allá de la logística

La infraestructura no terminada no solo es un problema de estética o flujo; es un detonante de estrés psicológico.

Desde la perspectiva de experiencia del usuario (customer experience o Passenger experience), es importante señalar:

Las obras inconclusas pueden generar:

• Reducción temporal de espacios.
• Señalización provisional.
• Cambios en flujos internos.
• Mayor percepción de saturación.

Es sabido, que el pasajero promedio ya experimenta una carga de ansiedad natural previa al vuelo (el miedo a perder la conexión, el manejo de equipaje, los controles de seguridad, etc.)

Si a esto le sumamos un entorno de construcción, o remodelación, no encontrar espacios donde sentarte, ruidos, señalización provisional y aglomeraciones atípicas por el Mundial, estamos ante el caldo de cultivo perfecto para “crisis de ansiedad y colapsos nerviosos”.

Y en escenarios de alta densidad (mayor afluencia por el mundial), es más fácil que los pasajeros pueden presentar:

• Crisis de ansiedad.
• Colapsos nerviosos.
• Episodios de pánico.
• Desorientación en pasajeros internacionales.

Un aeropuerto en obra es un entorno hostil para el sistema nervioso; el caos visual y auditivo reduce la capacidad de resiliencia del viajero. La psicología aeroportuaria demuestra que el entorno físico influye directamente en la percepción de control del pasajero. Obras visibles, rutas improvisadas o tiempos prolongados pueden amplificar el estrés.

Capacitación: El capital humano como red de contención

Ante una afluencia masiva, el personal del aeropuerto (desde seguridad hasta servicios comerciales) debe ser nuestra mejor herramienta de gestión de crisis. Y hoy, ya no basta con el dominio del inglés, sino francés, portugués y otros idiomas estratégicos; la emergencia actual exige:

1. Primeros Auxilios Psicológicos: Personal capacitado para detectar y canalizar ataques de pánico o colapsos nerviosos en medio de la terminal.
2. Gestión de Multitudes (Crowd Management): Equipos que sepan disipar la tensión en cuellos de botella migratorios o bandas de equipaje.
3. Empatía Normativa: Personal que pueda explicar los procesos legales y de seguridad sin escalar el conflicto.
4. Atención a personas con capacidades diferentes: Un aeropuerto debe contar con personal capacitado para atender a personas con capacidades diferentes, o movilidad reducida, para la cantidad de personas que se va a estar atendiendo. Y un incidente mal manejado con una persona con discapacidad puede viralizarse globalmente en minutos.

En un evento que atraerá millones de visitantes, el AICM no solo necesita capacidad operativa.

Necesita capacidad humana.

Guadalajara y Monterrey: El contraste de las sedes mundialistas

No podemos hablar de la “puerta de entrada” sin mirar hacia Jalisco y Nuevo León. A diferencia de los retos estructurales del AICM, los grupos aeroportuarios privados (GAP y OMA) han pisado el acelerador, aunque con matices importantes:

• Guadalajara (GDL): El Aeropuerto Miguel Hidalgo reporta que sus adecuaciones principales ya están prácticamente listas. Con la modernización operativa y la ampliación de espacios, el aeropuerto se declara preparado para gestionar hasta medio millón de pasajeros adicionales durante el torneo. Sin embargo, el estrés para el pasajero tapatío no vendrá de las salas de espera, sino de la conectividad vial. Obras críticas como la Línea 5 del transporte público y las adecuaciones en la carretera a Chapala están en una carrera contra el tiempo para operar a finales de este mes de mayo. Un pasajero que llega a una terminal moderna, pero queda atrapado en el tráfico exterior sufre el mismo impacto en su experiencia de viaje.

• Monterrey (MTY): OMA está ejecutando una inversión ambiciosa de 8,000 millones de pesos para convertir a Monterrey en el hub más importante del país. Actualmente, se han priorizado tecnologías de autogestión: e-Gates, unidades de documentación de equipaje automatizadas y filtros de migración inteligentes ya están operativos para agilizar el flujo ante el incremento esperado del 20% en el tráfico. No obstante, al igual que en Guadalajara, el “estrés de última milla” es la preocupación; las obras de movilidad urbana en la ciudad presentan retrasos, lo que podría generar una desconexión entre la eficiencia del aeropuerto y la llegada al estadio.

La máxima justa del futbol (Mundial 2026) nos pone frente a un espejo: mientras Monterrey y Guadalajara apuestan por la tecnología y la infraestructura de vanguardia, el AICM lucha por mantener su operatividad básica entre andamios. En los tres casos, la lección es clara: la infraestructura aeroportuaria solo es efectiva si el capital humano está listo para contener el estrés de un país que, por unas semanas, será el centro de atención del mundo.

El Mundial de 2026 es la oportunidad de demostrar que los aeropuertos en el País no son solo cemento y pistas, sino un sistema capaz de cuidar la integridad emocional de quienes nos visitan. La infraestructura puede estar en proceso, pero nuestra capacidad de atención debe estar, desde hoy, en su punto más alto.

¡Hasta el Próximo vuelo!

Era Calderón

“Los  artículos firmados  son  responsabilidad  exclusiva  de  sus  autores  y  pueden  o  no reflejar  el  criterio  de  A21”

El pasado viernes 24 de abril de 2026, tuve el honor de participar como especialista en Derecho Aeronáutico en México en la mesa panel “Regulación de Espectáculos Aéreos”, dentro del Congreso de Ferias Aeronáuticas celebrada en el marco del Air Show Tulum 2026 de la FAMEX.

Compartí este espacio con el General Mario Ríos, por parte de la Agencia Federal de Aviación Civil (AFAC) en un diálogo técnico profundo y necesario sobre la importancia de la regulación vigente en México, la jerarquía normativa que rodea estos eventos y las mejores prácticas para su correcta organización, así mismo, nos permitió profundizar en un mensaje fundamental: “la regulación no es un obstáculo, sino la base para profesionalizar nuestra industria.”

Pero para mí, este panel tuvo además un significado profundamente personal.

Desde muy pequeña asistía regularmente con mi familia al “Amigo Air Show” en Fort Bliss, El Paso, Texas. Recuerdo con claridad la emoción colectiva, el cielo vibrando, la expectativa antes de cada maniobra. Ese rugir de los motores es un sonido que, cuando eres niño, se te queda grabado en el corazón para siempre y como adulta que nunca dejó de sentirlo. Hoy, esa pasión que nació entre las gradas y el cielo de Texas se transforma en una responsabilidad profesional: asegurar que esos sueños sigan volando de forma segura.

Hoy, poder analizar jurídicamente aquello que me emocionaba de niña representa un círculo que se cierra con responsabilidad. Porque detrás de cada rugido perfectamente sincronizado, hay una arquitectura normativa diseñada para que esa emoción sea segura.

Y esa es la conversación que tuvimos en Tulum, donde expusimos la “arquitectura del cumplimiento”, para estos eventos.

Un espectáculo aéreo es una operación compleja que requiere una gestión de riesgos de nivel industrial. Durante el panel, los asistentes expusieron sus “dolores” operativos, destacando un punto crítico: la presión política. A menudo, las autoridades locales solicitan eventos sin el tiempo necesario para la obtención de permisos. La recomendación de la autoridad fue clara: acercarse directamente a la AFAC para evitar gestores sin conocimiento técnico que solo hacen perder el tiempo

Un espectáculo aéreo no es un evento social con aviones; es una operación aérea compleja con público masivo.

Si entendemos la normativa como una lista de prohibiciones, el cumplimiento se percibe como carga. Pero si la entendemos como un manual de supervivencia y eficiencia, entonces se convierte en ventaja competitiva.

Para que un proyecto no se fragmente, debemos entenderlo como un evento multidimensional o “multicapas” como lo mencioné en el panel.

En México, el marco regulatorio que rodea a un airshow es multidimensional y jerárquico. No se trata únicamente de la Ley de Aviación Civil, ya que cualquier evento aéreo tiene una jurisdicción federal; pero es un entramado que incluye diversas capas de competencia y responsabilidad.

1. Marco Aeronáutico (base principal)

• Ley de Aviación Civil y su Reglamento, que regulan desde la potestad del espacio aéreo hasta las sanciones por vuelos acrobáticos no autorizados. (art. 36 y 88 de la Ley y 72 de su reglamento)
• Normatividad y circulares de la AFAC
• Ley de Aeropuertos
• Normas Oficiales Mexicanas
• Coordinación con SENEAM (NOTAM y segregación de espacio aéreo)

Un punto que observé, es que la Ley es clara, al señalar que los vuelos acrobáticos o de exhibición están prohibidos sobre núcleos poblacionales salvo autorización expresa de la autoridad.

2. Marco de Seguridad Nacional

Cuando intervienen aeronaves militares, zonas estratégicas o espacio aéreo sensible, la coordinación con SEDENA resulta indispensable.

3. Esfera de Regulación estatal y municipal

Aquí es donde con mayor frecuencia se generan retrasos:

• Protección Civil
• Dictámenes de riesgo
• Planes de emergencia
• Uso de suelo
• Seguridad pública

Muchas veces el trámite aeronáutico avanza, pero la viabilidad logística municipal no está madura.

4. Responsabilidad civil y seguros

• Seguro obligatorio aeronáutico
• Seguro del organizador
• Cobertura para espectadores
• Contratos con pilotos y operadores

Un espectáculo aéreo sin estructura adecuada de seguros no es jurídicamente viable.

El factor tiempo: cuando la invitación llega tarde

Uno de los comentarios que ya mencioné fue que uno de los participantes señaló que, en ocasiones, gobernadores o presidentes municipales solicitan organizar un espectáculo aéreo con poca anticipación, motivados por agendas políticas o turísticas. Y en este punto, los panelistas fuimos muy claros: la ruta hacia un evento exitoso requiere una planeación de un air show requiere entre 6 y 9 meses de planeación técnica.

No podemos ver estos eventos como simples reuniones sociales; son actos aeronáuticos de alto impacto. Un error en un Airshow puede generar consecuencias fatales. Algo que no podemos olvidar, es el trágico final que tuvo el Airshow Chihuahua en 2013, donde ocurrió un accidente (no aéreo) de lamentables consecuencias, en el que el piloto de una monster truck perdió el control y se fue en contra de unas gradas, dejando 13 muertos y 79 heridos, una situación que con la debida preparación pudo haber sido previsible, si se contaban con un plan de seguridad adecuado previo al desarrollo del evento con franjas o zonas de seguridad adecuadas.

No se trata únicamente de conseguir aeronaves.

Se requiere:

• Estudio de viabilidad aeronáutica
• Análisis de obstáculos y entorno poblacional
• Diseño de zonas estériles
• Gestión de NOTAM
• Manual operativo del evento
• Plan médico y de evacuación
• Protección Civil, dictámenes de riesgo y planes de emergencia de atención masiva.
• Coordinación interinstitucional

La autoridad fue enfática durante el panel y señaló que es indispensable acercarse directamente a AFAC desde el inicio.

El error más común que sucede en estos eventos es creer que es “solo un evento”

Entre los errores recurrentes que estuvimos analizando destacamos:

• Iniciar promoción sin permisos
• Subestimar tiempos regulatorios
• No delimitar correctamente zonas de seguridad
• No contratar asesoría técnica especializada
• Improvisar el programa de vuelos

La Nueva Era de Eventos con Drones (RPAS)

Algo que mencione es que, en la industria actual de espectáculos aéreos, ya se integran los espectáculos con drones (RPAS), estos shows están creciendo rápidamente y muchas autoridades municipales los perciben como “menos riesgosos” que un espectáculo con aeronaves tripuladas.

Sin embargo, es necesario un estándar de sus procedimientos bajo una cultura de Safety Management System (SMS), porque estos eventos, jurídicamente siguen siendo operaciones aeronáuticas.

E Implican:

• Coordinación de espacio aéreo
• Evaluación de interferencias
• Riesgo sobre concentraciones masivas
• Cumplimiento de la normativa aplicable a RPAS
• Responsabilidad civil por caída o falla sistémica
• La falsa percepción de que “como no hay piloto, no hay riesgo” es uno de los mayores desafíos actuales.

Hacia la Profesionalización: el siguiente paso para México y LATAM

Considero que el organizador de cualquier espectáculo aéreo debe actuar como un Project Manager aeronáutico, no solo como un promotor. El organizador es el integrador del sistema de seguridad; si él falla, todo el sistema se debilita.

Si queremos que México sea referente regional en espectáculos aéreos seguros, necesitamos:

• Protocolos homologados
• Manuales modelo
• Cultura de Safety Management System aplicada a eventos
• Capacitación certificada para organizadores
• Simulacros obligatorios
• Integración temprana con la autoridad

El organizador de un “Airshow” no puede ser un promotor tradicional, debe ser un organizador con un alto nivel de conocimiento y profesionalización alto para evitar omitir cualquier capa dentro de la arquitectura que requiere organizar estos eventos.

Cierro esta columna con una convicción personal y es que aquella niña que miraba al cielo en Fort Bliss jamás imaginó que algún día estaría explicando la arquitectura jurídica que hace posible que esos espectáculos existan de manera segura.

Hoy lo tengo claro y la emoción que sentimos cuando escuchamos el rugir de los aviones solo es posible porque detrás existe regulación, un protocolo de seguridad, supervisión y profesionalismo.

La regulación no limita la industria; la protege.

Porque en aviación, la emoción es maravillosa. Pero la seguridad es innegociable.

Finalmente, quiero expresar mi más profundo agradecimiento a los organizadores del Congreso de Ferias Aeronáuticas por el enorme honor que me hicieron al invitarme a formar parte de este importante panel.

Espacios como este son vitales para que México siga siendo un referente de seguridad y pasión por el vuelo

¡Hasta el próximo vuelo!

Era Calderón

La historia reciente de la aviación comercial en México parece seguir un libreto repetido hasta el cansancio. Cambian los logotipos, cambian los discursos empresariales, pero el desenlace es el mismo: “suspensión abrupta de operaciones, trabajadores en huelga, pasajeros varados y autoridades actuando cuando el colapso ya es inevitable.”

Con el paro de operaciones de Magnicharters el pasado 11 abril de 2026, México suma la tercera aerolínea en quebrar o suspender operaciones en los últimos seis años, después de Interjet (2020) y Aeromar (2023). Tres empresas distintas. Un mismo patrón que se repite. Y el saldo no es solo financiero. Es profundamente humano.

Este fenómeno no es una coincidencia aislada, sino el síntoma de una crisis estructural que deja a su paso un rastro de deudas millonarias y, lo más grave, miles de familias en la incertidumbre laboral.

El Recuento de los Daños: Familias en el Limbo

Las cifras no son abstractas. Tienen rostro.

Interjet, que dejó de operar en diciembre de 2020 y fue declarada formalmente en quiebra en abril de 2023, acumuló pasivos superiores a 40 mil millones de pesos, incluyendo alrededor de 30 mil millones en adeudos fiscales. Dejó a más de 5,000 trabajadores que quedaron atrapados en un proceso judicial que, a cinco años de su huelga, apenas se ha logrado dispersar un porcentaje menor de las liquidaciones a través de embargos y remates, pero sigue sin concluir plenamente.

Aunque se han recuperado aproximadamente 800 millones de pesos adicionales a los 607 millones embargados por el sindicato, esos montos apenas cubren una fracción de las liquidaciones. Para muchos empleados, la espera se mide ya en lustros.

Aeromar, que cesó operaciones el 15 de febrero de 2023, acumuló deudas estimadas entre 6,500 y 7,000 millones de pesos, afectando a cerca de 700 trabajadores. Solo con el AICM debía más de 522 millones de pesos. Los adeudos laborales superaban los 100 millones de pesos, en el caso de pilotos, sin contar prestaciones pendientes como aguinaldos y fondos de ahorro.

Ahora, Magnicharters, con reportes de adeudos salariales de hasta cinco meses previos al paro y pasivos que superan los 150 millones de pesos, enfrenta una suspensión de su Certificado de Operador Aéreo (AOC) por falta de solvencia económica. Sus trabajadores ya emplazaron a huelga para intentar proteger lo poco que quede por rematar. Pero, ya teníamos una denuncia pública por parte de un piloto de esta aerolínea, que se negó a volar la ruta de Ciudad de México, hasta que no les cubrieran los más de 5 meses de falta de pago de sus salarios. Lamentablemente, este acto de valentía y un grito desesperado por parte del personal de esta aerolínea no fue escuchado, sino que fue reprimido y el piloto que denunció públicamente la situación que estaban viviendo al interior fue callada. Cabe señalar que Magnichartes ya en 2023 iba a suspender operaciones en el AICM por un adeudo que tenia con el AICM por más de 70 millones de pesos.

Si sumamos únicamente Interjet y Aeromar, hablamos de más de 5,700 trabajadores directamente afectados en menos de seis años. Con Magnicharters, la cifra continúa creciendo.

Pero el contexto es aún más amplio, en las últimas dos décadas, 11 aerolíneas mexicanas (Mexicana, Aviacsa, Alma, Aerolíneas Azteca, Avolar, Aerocalifornia, Taesa, entre otras) han desaparecido, dejando a más de 20 mil familias sin sustento y generando pérdidas estimadas en 17 mil millones de dólares para el Estado, inversionistas y empleados.

Esto no es una racha negativa. Es un síntoma estructural.

El patrón de la omisión

En todos los casos que he mencionado, las señales estaban ahí:

• Adeudos fiscales crecientes.
• Incumplimientos salariales.
• Problemas con arrendadores y proveedores.
• Suspensiones en sistemas de venta.
• Reducción progresiva de flota y rutas.
• Pérdida de confianza del mercado.

En Magnicharters, la autoridad detectó problemas financieros desde enero de 2026, pero la suspensión formal del AOC llegó hasta abril, cuando se hizo formalmente el paro de operaciones y la crisis ya era pública, con la cancelación de los vuelos.

En Interjet, las alertas eran visibles meses antes del colapso definitivo. En Aeromar, los pasivos con el AICM y el SAT eran conocidos desde años atrás.

Ante esta situación, la pregunta incómoda es inevitable:

¿Por qué la Autoridad permite que las deudas crezcan hasta volverse impagables?

Cuando una aerolínea suspende operaciones, pierde su principal fuente de ingresos de manera inmediata, pero sus pasivos siguen creciendo. En ese punto, la recuperación es prácticamente inviable.

Viendo este patrón repetirse una y otra vez, me doy cuenta que la supervisión parece operar bajo una lógica correctiva, no preventiva. Solo intervienen cuando la empresa ya perdió liquidez, reputación y capacidad operativa. Para entonces, el negocio pierde su valor esencial: estar vivo.

Pero, la solvencia también es seguridad

La autoridad aeronáutica tiene como mandato prioritario la seguridad operacional. Sin embargo, la experiencia demuestra que la solvencia financiera también es un componente crítico de seguridad. Una aerolínea que no paga salarios, que no entrega uniformes o que adeuda viáticos es una aerolínea donde el factor humano está bajo un estrés que compromete la operación.

La supervisión no puede ser solo técnica. Y esto es incuestionable.

Pero una aerolínea financieramente asfixiada:

• Reduce mantenimiento.
• Retrasa pagos a proveedores críticos.
• Genera presión indebida sobre tripulaciones.
• Aumenta riesgo operativo.

La responsabilidad en materia laboral no puede quedar relegada a juicios mercantiles que duran décadas, como el de Mexicana o Interjet, donde los procesos se ralentizan por amparos o paros judiciales.

La seguridad no termina en la aeronavegabilidad. También comienza en el balance financiero.

Cuando la supervisión financiera falla, el riesgo no es solo económico: es operacional.

Como mencionaba anteriormente, el mismo patrón se ha repetido en todas las quiebras, donde “las deudas crecen, los propietarios interponen recursos legales, los procesos judiciales se prolongan y, eventualmente, los trabajadores quedan al final de la fila de pago.”

En Interjet, los pasajeros fueron de los últimos en el orden de prelación. En Aeromar, los sindicatos señalaron que el Gobierno conocía la magnitud de la deuda desde tiempo atrás.

En cada caso de quiebra, los más afectados son tres:

1. Los trabajadores, que pierden su sustento y enfrentan procesos judiciales que duran añ
2. Los pasajeros, que quedan varados o pierden su dinero.
3. Los proveedores pequeños, que difícilmente recuperan lo adeudado.

La industria no puede seguir operando bajo un modelo donde las utilidades son privadas y las consecuencias sociales son colectivas. En el caso de Interjet, la liquidación aún no concluye en 2026. En Magnicharters, ya se reporta dificultad para localizar a sus propietarios.  Y en ninguno de los casos anteriores, hemos visto que los directivos enfrenten consecuencias proporcionales al daño causado.

¿Qué debe cambiar?

Si México aspira a una aviación sólida y competitiva, necesita:

• Vigilancia Financiera Estricta: Supervisión financiera preventiva obligatoria, con indicadores de alerta temprana.
• Coordinación efectiva entre AFAC, SAT, AICM y autoridades laborales.
• Mecanismos de protección automática para trabajadores ante retrasos salariales prolongados. No permitir que los pasivos fiscales y de seguridad social se conviertan en “bolas de nieve” impagables.
• Protección al Pasajero: Fondos o garantías que protejan a pasajeros en caso de suspensión abrupta. Ya que los usuarios siempre terminan siendo los últimos en la fila de cobro, varados en aeropuertos y con pocas garantías de reembolso.
• Garantías Laborales Reales: Responsabilidad patrimonial clara para administradores en casos de negligencia grave y mecanismos para evitar que los directivos eludan sus responsabilidades sin consecuencias legales claras.

La política aeronáutica no puede limitarse a expandir infraestructura o recuperar categorías internacionales. Debe incluir disciplina financiera estructural. Nuestra aviación no puede seguir dependiendo de rescates tardíos ni de procesos judiciales interminables.

Cada quiebra no solo representa una empresa menos. Representa pérdida de confianza en el sistema.

Hoy Magnicharters está en pausa. Ayer fue Aeromar. Antes Interjet. Y todavía no termina de liquidarse la deuda laboral de esta última.

Una reflexión necesaria que debemos hacernos.

La aviación es una industria estratégica. Conecta regiones, genera empleo especializado y dinamiza economías. Pero también es una industria frágil cuando se gestiona sin controles sólidos.

• Cada quiebra erosiona la confianza en el sistema.
• Cada huelga prolongada debilita el talento nacional.
• Cada pasajero varado reduce credibilidad en el mercado.

Ante esta situación, la pregunta no es si volverá a ocurrir (porque ya ocurrió de nuevo). Para mí, la pregunta es ¿seguiremos reaccionando cuando el avión ya perdió potencia financiera en pleno vuelo, o si aprenderemos de este patrón y nuestra autoridad tomará acciones para cambiarlo?

Porque en la Era de Aviación que México necesita, la supervisión debe anticipar el colapso, no documentarlo después. Porque la seguridad aérea no solo se certifica en hangares. También se garantiza en los estados financieros.

Y mientras no entendamos eso, el pasivo laboral seguirá creciendo… hasta convertirse en otro abismo anunciado.

Espero, por el bien de los trabajadores de Magnicharters, que no sea un caso más a documentar, donde tardan años en cobrar lo que se les adeuda.

Seguiremos este proceso de cerca.

¡Hasta el Próximo Vuelo!

Era Calderón

“Los  artículos firmados  son  responsabilidad  exclusiva  de  sus  autores  y  pueden  o  no reflejar  el  criterio  de  A21”

El ecosistema aeronáutico mexicano vuelve a encender las alarmas. Lo que comenzó como rumores en los pasillos de las terminales se materializó el día sábado 11 de abril de 2026, en un comunicado que ha dejado a cientos de pasajeros varados y a una industria en vilo: “Magnicharters suspende la totalidad de sus operaciones por un periodo de dos semanas”, aludiendo a supuestos “problemas logísticos”.

Sin embargo, en aviación, cuando una aerolínea “para” de forma intempestiva por causas logísticas, la lectura suele ser mucho más profunda y dolorosa. Estamos, muy probablemente, ante la antesala de un cese definitivo de operaciones.

El paro de operaciones de una aerolínea, es un evento jurídico y sistémico que obliga a cuestionar no solo la viabilidad financiera de la empresa, sino el modelo de supervisión aeronáutica en México.

Porque en la aviación, las crisis rara vez son sorpresivas. Son progresivas, acumulativas y detectables. Y en este caso, las señales existían.

Una crisis anunciada desde diciembre de 2025

El incidente protagonizado el pasado 19 de diciembre de 2025 por el capitán Edgar Macías González en el AICM no fue un acto de rebeldía. Fue un indicador estructural. Ese día el piloto se negó a despegar denunciando un impago de salarios por más de cinco meses, no fue un acto aislado de indisciplina, sino un grito de auxilio de una planta laboral asfixiada. En aquel momento, la aerolínea minimizó el evento, pero la realidad operativa es testaruda: no se puede mantener la seguridad y la eficiencia de una flota de Boeing 737 cuando el capital humano no recibe su remuneración.

La protesta fue:

• Cinco meses de impago de salario y viáticos.
• Aproximadamente 300 trabajadores en condiciones similares.
• Denuncias de falta de insumos básicos como cartas de navegación.

La intervención de la Marina y la detención del piloto resolvieron el incidente operativo. Pero no resolvieron la causa financiera.

Hoy, la suspensión de operaciones confirma que el problema no era coyuntural.

El término “problemas logísticos” es el eufemismo favorito del sector para no pronunciar la palabra quiebra. La suspensión de vuelos por 15 días en una aerolínea de bajo costo y enfoque turístico es, operativamente, un suicidio comercial.

Estos problemas logísticos también se traducen en:

• Pérdida de confianza: Recuperar al pasajero y a las agencias de viajes tras un parón de esta magnitud es una tarea titá
• Cadena de pagos: Si no hay flujo por ventas de boletos, el pago a proveedores de turbosina, servicios aeroportuarios (SENEAM) y arrendadores de aeronaves se vuelve imposible.

El marco legal: la solvencia no es opcional

El artículo 9 fracción I de la Ley de Aviación Civil es contundente, pues señala que para obtener y mantener una concesión se debe acreditar “capacidad técnica, financiera, jurídica y administrativa en condiciones de calidad, seguridad, oportunidad y permanencia.”

Por su parte el artículo 19 del Reglamento de la Ley de Aviación Civil es aún más específico: exige estudios financieros, solvencia económica y proyecciones de flujo de efectivo, entonces, la pregunta es ¿si un piloto denuncia en diciembre de 2025 impagos de cinco meses, significa que desde mediados de ese año la aerolínea ya no cumplía con los requisitos de solvencia que la ley exige para mantener la vigencia de la concesión?

La pregunta jurídica no es si Magnicharters cumplió estos requisitos al inicio. Mi pregunta sería, es si la aerolínea seguía cumpliéndolos cuando comenzaron los impagos laborales.

Porque la solvencia financiera no es un requisito de entrada. Debe ser una condición permanente.

El artículo 10 de la Ley establece que las concesiones pueden prorrogarse siempre que el concesionario haya cumplido sus obligaciones y mejorado la calidad del servicio conforme a verificaciones sistemáticas.

El caso de Magnicharters no solo revela una crisis financiera empresarial; pone bajo la lupa la eficacia de la Agencia Federal de Aviación Civil (AFAC) como garante de la seguridad y la continuidad del servicio público. Si analizamos el marco normativo vigente, la responsabilidad de la autoridad es ineludible.

Aquí la palabra clave es “verificaciones”. Si desde 2025 existían:

• Impagos salariales prolongados
• Conflictos laborales públicos
• Denuncias de falta de insumos operativos

Que hizo la AFAC ante esta situación ¿activó verificaciones extraordinarias? ¿Se evaluó la capacidad financiera real del concesionario? ¿Se solicitó actualización de la documentación financiera como lo permite el artículo 19 del Reglamento? ¿Existe responsabilidad administrativa por falta de supervisión?

Si la respuesta es no, el problema ya no es solo empresarial. Es institucional.

Seguridad operacional: el factor humano ignorado

Si la AFAC tiene la facultad de realizar verificaciones técnico-administrativas, ¿cómo es que una empresa con un pasivo laboral de tal magnitud y falta de insumos básicos (cartas de navegación) seguía ostentando un certificado de aeronavegabilidad vigente?

Volviendo a la ley de aviación, el artículo 9 también menciona la “seguridad” como condición de la prestación del servicio. En derecho aeronáutico, la seguridad no es solo que el avión vuele; es que el entorno de operación sea estable.

Entonces, un piloto con cinco meses de impago es un tripulante bajo estrés financiero extremo, lo cual es un factor de riesgo humano tipificado en los manuales de gestión de seguridad operacional (SMS).

Por lo tanto, la denuncia que hizo el capitán Edgar Macías sobre la falta de cartas de navegación (mencionada en el Reglamento, Art. 19, Fracción I, inciso c, como parte de la infraestructura necesaria) es una violación directa a los estándares mínimos de operación, ¿no debió la AFAC hacer una revisión exhaustiva de que estaba sucediendo con esta aerolínea? ¿No seria esto una omisión a sus facultades de comprobación de la autoridad?

Al ignorar las señales de alerta de diciembre de 2025, la autoridad falló en su deber de vigilancia sistemática (Art. 10, Fracción III de la Ley), permitiendo que la situación escalara hasta el paro total de operaciones de ayer, afectando a terceros (usuarios) y al personal técnico aeronáutico.

Aquí la pregunta es inevitable: ¿Puede considerarse que existía “capacidad administrativa y técnica” por parte de la aerolínea, conforme al artículo 9 cuando el capital humano estaba en crisis?

Magnicharters no es un caso aislado, no sería el primer nombre en sumarse a una larga lista. Se está viendo un patrón.

Interjet colapsó dejando miles de pasajeros afectados y trabajadores sin liquidación. Aeromar cerró operaciones abruptamente tras una prolongada asfixia financiera. Antes, Mexicana marcó un precedente doloroso que aún pesa en la memoria del sector. Y ahora, muy probablemente, Magnicharters enfrenta un desenlace similar.

Cada caso tiene matices distintos, pero el patrón se repite: deterioro financiero progresivo, señales públicas de alerta, reacción tardía y finalmente un cese abrupto de operaciones.

La pregunta ya no es si las aerolíneas pueden quebrar, eso sabemos que es parte de cualquier mercado competitivo; la pregunta es si el regulador puede permitirse enterarse al mismo tiempo que el público.

Si la ley exige capacidad financiera permanente, entonces la autoridad debería:

• Implementar monitoreo financiero trimestral obligatorio para concesionarios.
• Establecer alertas tempranas cuando existan impagos laborales o fiscales.
• Vincular indicadores financieros con el sistema de supervisión de seguridad operacional.
• Activar protocolos preventivos antes de que la crisis escale a una suspensión total.

Si Magnicharters termina apagando motores definitivamente, el debate no deberá centrarse únicamente en su modelo de negocios. Deberá centrarse en ¿que aprendimos de la quiebra de Interjet? ¿Aprendimos algo del caso de Aeromar? O si seguiremos administrando crisis cuando deberíamos estar previniéndolas.

La estabilidad del transporte aéreo mexicano no depende solo del mercado. Depende de una supervisión que no llegue cuando el avión ya perdió altura, sino cuando aún puede corregir el rumbo. El problema es que el regulador mire hacia otro lado mientras las aerolíneas pierden altura.

Lo que ocurre con Magnicharters no es un fenómeno aislado del sistema mexicano. En Argentina, Flybondi atraviesa una situación que guarda paralelismos inquietantes: no depositó los salarios correspondientes a marzo de 2026, activando el estado de alerta y movilización del personal. La empresa argumentó “problemas administrativos”, en medio de cancelaciones reiteradas, programas de retiro voluntario y renegociaciones de contratos de aeronaves bajo modalidad ACMI que dejaron parte de su flota fuera de servicio.

El patrón que observamos es reconocible: tensión laboral, deterioro operativo, presión financiera y pérdida de previsibilidad.

Cuando los sueldos dejan de pagarse puntualmente en una aerolínea, la discusión ya no es meramente contable. Es estructural.

Lo que estamos viendo (en México y en Argentina) es un síntoma de modelos de negocio extremadamente sensibles a liquidez, financiamiento y costos operativos volátiles. Pero también es un espejo de los límites de la supervisión estatal.

Las aerolíneas pueden quebrar, lo que no puede quebrar es el sistema de supervisión. A mi punto de vista, lo que no puede repetirse es que la autoridad regulatoria se entere del deterioro al mismo tiempo que el mercado y los pasajeros.

Considero que la supervisión no puede limitarse a la aeronavegabilidad técnica. Debe también, incorporar la aeronavegabilidad financiera.

Porque cuando una aerolínea colapsa, no solo quiebra una empresa, se afectan pasajeros, trabajadores, conectividad regional y la confianza en el sistema.

¡Hasta el próximo vuelo!

Era Calderón

“Los  artículos firmados  son  responsabilidad  exclusiva  de  sus  autores  y  pueden  o  no reflejar  el  criterio  de  A21”

El pasado 01 de abril, mientras nuestra pantalla vibraba con el fuego del despegue y el rugido de los motores de la misión Artemis II, mi hija de 10 años lo miraba con ojos encendidos de asombro.

Ya había visto su carita maravillada cuando en mayo de 2020 pudimos ver el lanzamiento del Cohete Falcon 9 de Space X con la nave espacial Crew Dragon a bordo, creo que en ese entonces a sus 4 añitos lo veía más como una película que cómo una realidad.

Ahora, con la emoción a flor de piel, le expliqué que estábamos presenciando un hito histórico: por primera vez, una mujer viajaría hacia la Luna.

Su respuesta fue una de esas preguntas infantiles que tienen el peso de una verdad absoluta: “Mamá, ¿por qué es la primera vez que va una mujer si ya han ido otras personas antes?”.

Esa pregunta me dejó en silencio un segundo. Como abogada aeronáutica, a menudo me enfoco en la normativa, contratos, la infraestructura y los sistemas. Pero esa tarde, frente a la televisión, recordé que la exploración espacial, al igual que la aviación, no solo se trata de máquinas, sino de quiénes somos y hacia dónde permitimos que llegue nuestra visión.

El largo silencio de 54 años

Primero, me surgió la inquietud de ¿por qué tardamos tantos años en volver a hacer una exploración lunar?, específicamente 54 años. Para entender por qué hemos tardado más de medio siglo en volver, debemos comprender que las misiones Apolo (1961-1972) nacieron de una urgencia política y estratégica. Una vez que se alcanzó la meta, el interés y los presupuestos se desviaron hacia otras fronteras: los transbordadores espaciales y la Estación Espacial Internacional.

No es que hayamos perdido la capacidad técnica; es que estábamos aprendiendo a vivir y trabajar en la órbita baja terrestre. Sin embargo, la razón por la cual ninguna mujer había pisado ese suelo grisáceo era simple y cruda: en los años 60, el perfil del astronauta era exclusivamente el de pilotos de prueba militares, un rol que en ese entonces estaba cerrado para las mujeres. Hoy, Artemis (hermana gemela de Apolo en la mitología) llega para corregir el rumbo de la historia.

La hoja de ruta: Paso a paso hacia las estrellas

Antes de continuar con la reflexión, te comento lo mismo que comente a mi hija de cuál era el objetivo de toda la “Misión Artemis”. El regreso no es un evento aislado, sino una coreografía técnica dividida en fases críticas:

• La Misión Artemis I (2022): Fue el ensayo general. Una nave Orión sin tripulación viajó más lejos de lo que ninguna nave construida para humanos había llegado, probando que el escudo térmico y los sistemas podían resistir el reingreso a la atmósfera.

• La Misión Artemis II (el presente): Esta misión que despegó el 1 de abril y realizará un viaje de aproximadamente 10 días. No descenderá. No tocará el polvo lunar. Aun así, por primera vez en décadas, cuatro seres humanos, el comandante Reid Wiseman, el Piloto Victor Glover, Jeremy Hansen y Christina Koch ambos especialistas de la misión, circunnavegarán la Luna. Su objetivo no es aterrizar, sino “probar que los sistemas de soporte vital de Orión funcionan perfectamente con humanos a bordo en el espacio profundo”. Es una misión de validación, de prueba, de aprendizaje. Son los ojos de la humanidad recolectando datos vitales.

• La Misión Artemis III (2027): El siguiente gran paso. Una misión que probará el acoplamiento crítico entre la Orión y los módulos de descenso en la órbita terrestre, preparando el terreno para el regreso físico al suelo lunar.

• Las Misiones Artemis IV y V (2028 en adelante): El destino final es el Polo Sur lunar. Allí, donde hay hielo de agua y sombras permanentes, el ser humano intentará establecerse para aprender a vivir en otro mundo.

Una nueva era de aviación y espacio

La última vez que humanos caminaron en la Luna fue en 1972, con el Apolo 17.

Desde entonces, ha pasado medio siglo. Y la pregunta es ¿Por qué?

• Porque el programa Apolo no era solo ciencia: era geopolítica.
• Era la Guerra Fría.
• Era una carrera contra la Unión Soviética.

Cuando Estados Unidos ganó la carrera lunar, el impulso político desapareció. El presupuesto disminuyó. La prioridad cambió hacia el transbordador espacial y luego hacia la Estación Espacial Internacional.

Además, el nuevo regreso no es igual al de los años 60, ahora se quiere explorar el polo sur lunar, donde hay indicios de hielo de agua. Se pretende usar la Luna como preparación para Marte. No es una carrera simbólica. Es arquitectura de exploración a largo plazo.

Y eso toma tiempo…. Mucho tiempo.

Hubo retrasos técnicos, revisiones de sistemas de soporte vital, problemas con el escudo térmico, reprogramaciones y ajustes hasta fijar finalmente la ventana de lanzamiento en abril de 2026.

La exploración moderna es más lenta… pero más rigurosa.

Y entonces volví a su pregunta

—“¿Por qué es la primera vez que va una mujer?”

Porque entre 1969 y 1972 solo caminaron en la Luna hombres.

En esa época, el cuerpo de astronautas de la NASA estaba compuesto exclusivamente por pilotos militares varones.

Cuando le respondí a mi hija, le dije que Christina Koch no solo va a la Luna por ser mujer, sino porque es una de las especialistas más capaces de la NASA. Va porque el mundo finalmente entendió que, para conquistar el cielo, necesitamos el talento de todos. Christina Koch forma parte de una generación distinta. Una generación donde la exploración ya no es exclusiva.

Artemis II no es solo una misión de recopilación de datos; es el recordatorio de que la disciplina y la visión de “altitud” que tanto promovemos en nuestro sector son las que nos permiten romper techos de cristal y fronteras atmosféricas.

No obstante, aquí fue donde la conversación con mi hija se volvió más profunda.

Artemis IV tiene previsto que sea la misión que lleve por primera vez a una mujer a la superficie lunar y eso será hasta 2028.

Pero el paso decisivo comenzó ahora, con Artemis II. Y eso es lo que la hace histórica.

Y ¿Por qué Artemis II es tan relevante hoy?

Porque es un reinicio.  Es el primer viaje tripulado más allá de la órbita terrestre en más de cinco décadas.

Es el regreso a la exploración profunda. Es cooperación internacional (Estados Unidos y Canadá).

Es preparación para establecer presencia sostenida en otro mundo.

Pero, sobre todo, es una señal cultural.

Hoy una niña de 10 años puede ver ese lanzamiento y no pensar que el espacio pertenece a unos pocos. Ella puede imaginarse ahí.

Cuando terminó el lanzamiento, mi hija me dijo:

—“Entonces no es que no pudiéramos ir… es que estábamos preparando algo más grande.”

Exactamente.

Tardamos 54 años no porque olvidáramos cómo hacerlo, sino porque decidimos hacerlo diferente.

La primera vez fuimos para demostrar que podíamos.

Ahora vamos para quedarnos.

Y quizá, cuando Artemis IV o V pongan astronautas en el polo sur lunar en 2028, mi hija ya no preguntará por qué es la primera vez que va una mujer.

Preguntará cuándo será su turno.

Y para mí, esa es, en el fondo, la verdadera relevancia de Artemis II.

¿Y tú viste el lanzamiento de Artemis II? ¿Qué sentimientos despertó en ti saber que en 2026 viajaría por primera vez una mujer a la luna, 54 años después del primer viaje hacia la luna??

Te dejo con estas reflexiones.

¡Hasta el Próximo Vuelo!

Era Calderón

“Los  artículos firmados  son  responsabilidad  exclusiva  de  sus  autores  y  pueden  o  no reflejar  el  criterio  de  A21”

Cuando en 1953 las mujeres mexicanas obtuvieron el derecho al voto, la cabina de mando de un avión comercial era todavía un espacio reservado exclusivamente para hombres. Más de siete décadas después, el panorama ha cambiado, pero no lo suficiente. El sector aéreo, una de las industrias más dinámicas y tecnológicamente avanzadas de la economía global, sigue siendo uno de los ámbitos donde las brechas de género se manifiestan con mayor persistencia: en las cabinas de vuelo, en las salas de juntas, en los hangares de mantenimiento y en las torres de control.

Al cierre de este mes de marzo, en el que conmemoramos el Día Internacional de la Mujer, quise realizar una reflexión que me parece indispensable, y es “analizar la evolución de la presencia femenina en la aviación”. De acuerdo con datos del reciente documento elaborado por el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO)^[i], “Mujeres en la economía: 100 años de datos”, nos ofrece un marco revelador. En un siglo, las mujeres mexicanas pasaron de un analfabetismo del 78% a ser el 53% de la matrícula universitaria. Sin embargo, esta victoria educativa no se ha traducido automáticamente en igualdad laboral ni se refleja académicamente en todas las disciplinas. Persiste una segregación vocacional muy clara, mientras las mujeres predominan en áreas de cuidado y docencia, su presencia en ingenierías vinculadas a vehículos, barcos y aeronaves es de apenas el 12%.

Un sector que vuela, pero con asimetrías

La industria de la aviación es un ecosistema complejo. En cada uno de sus eslabones, la presencia femenina ha crecido desde una base extraordinariamente baja y a un ritmo insuficiente para las demandas del siglo XXI.

1. Mujeres en la cabina de mando y el “techo de altitud”

De acuerdo con la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), las mujeres representan apenas el 5% de los pilotos comerciales a nivel mundial. En México, aunque hoy es más frecuente escuchar la voz de una capitana en los altavoces, siguen siendo una excepción notable.

Las barreras son estructurales, la formación requiere una inversión que supera a veces el millón de pesos, un obstáculo mayor para las mujeres que, según el IMCO, enfrentan una brecha salarial persistente del 13%. Además, las jornadas que implican ausencias prolongadas chocan frontalmente con una realidad social ineludible, y es que “las mujeres mexicanas dedican, en promedio, 40 horas semanales al trabajo del hogar y de cuidados, frente a solo 16 horas de los hombres”. Para una piloto, esta carga representa una “doble jornada” que pone en riesgo su permanencia en la carrera.

2. La dirección y el mantenimiento: Los hangares del cristal

En el ámbito directivo, menos del 15% de los puestos en consejos de administración de aerolíneas globales son ocupados por mujeres. En los grupos aeroportuarios de México (OMA, GAP, ASUR, AICM y AIFA), la presencia femenina va creciendo, pero aún no llega a los números que se requieren para una equidad, ya que en algunos casos se diluye conforme se asciende en la jerarquía, un fenómeno que en la aviación bien podría llamarse el “techo de altitud”.

Por otro lado, el área de mantenimiento (MRO) es donde la brecha es más profunda. El IMCO señala que las mujeres representan apenas el 12% de la matrícula en ingeniería en vehículos y aeronaves. Esta segregación vocacional, que comienza en las aulas, se traslada a hangares diseñados bajo una óptica masculina, donde la falta de infraestructura adecuada (desde uniformes hasta instalaciones) genera condiciones de aislamiento que dificultan el desarrollo profesional técnico.

Lecciones del IMCO: ¿Por qué no avanzamos más rápido?

El análisis histórico del IMCO permite identificar lecciones críticas aplicables a nuestra industria:

1. La educación no es suficiente: Ser mayoría en la universidad no garantiza el acceso a las STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas). Se requiere intervenir en la orientación vocacional y visibilizar referentes femeninos para que las niñas se imaginen reparando una turbina o dirigiendo un aeropuerto, este punto para mí es primordial, y es mucho de lo que estoy tratando de hacer desde mi podcast Era de Aviación, y en la URN, donde busco que se conozcan las historias de muchas mujeres dentro de la industria, para que éstas puedan ser una fuente de inspiración e impulso para alzar el vuelo de más niñas y mujeres.
2. El costo de la “disponibilidad total”: En sectores de alta remuneración y responsabilidad, el éxito suele premiar la disponibilidad 24/7. Esta “prima por disponibilidad” penaliza desproporcionadamente a las mujeres, quienes asumimos la mayor parte de los cuidados familiares.
3. La informalidad y precariedad: Aunque la aviación es un sector regulado, en áreas de servicios de tierra y atención al pasajero (donde hay más mujeres) las condiciones suelen ser más precarias, limitando su autonomía económica.

La Doble Jornada: El Freno invisible.

El mayor obstáculo para que las mujeres permanezcan y asciendan en el sector aéreo no siempre está en la oficina o el hangar, sino en el hogar. Uno de los hallazgos más preocupantes es el impacto de esta carga en la salud. La combinación de un empleo de alta exigencia operativa (turnos rotativos y responsabilidad sobre cientos de vidas) con el trabajo invisible del hogar genera un nivel de estrés crónico.

El agotamiento profesional (burnout) en las mujeres del sector aéreo no es una falla individual, sino sistémica. Una mujer que abandona su carrera por la incompatibilidad con su vida personal no es solo una historia de frustración; es una pérdida de talento especializado que la industria, ante la escasez global de personal, no puede permitirse.

Pero, ¿cómo incentivar y retener el talento femenino en la aviación?

Para que el sector sea, a mi punto de vista, verdaderamente competitivo, debe acelerar la inclusión económica de las mujeres. No es solo justicia; es estrategia de negocio. Porque no basta solo con contratarlas, hay que crear los entornos donde puedan (podamos) progresar, y para ello propongo seis líneas de acción concretas:

1. Financiamiento con perspectiva de género: Crear fondos de becas específicos para pilotos, controladoras de tráfico y técnicas aeronáuticas, y otras carreras del sector aéreo, donde se pueda ir reduciendo la brecha de entrada económica.
2. Políticas de corresponsabilidad y cuidado: Implementar guarderías en aeropuertos, lactarios dignos y, sobre todo, fomentar que los hombres también utilicen sus licencias de paternidad. El cuidado debe dejar de ser únicamente un “asunto de mujeres”.
3. Rediseño de puestos de alta dirección: Evaluar el liderazgo por resultados y objetivos, no por horas de presencia física, permitiendo esquemas de flexibilidad que retengan el talento senior femenino.
4. Visibilidad desde la base: Programas de mentoría y visitas a escuelas donde las niñas vean que el cielo no tiene dueño y donde todos somos necesarios.
5. Eliminación de sesgos en selección: Revisar convocatorias y paneles de contratación para asegurar que el talento femenino no sea filtrado por prejuicios sobre la maternidad o la “falta de carácter” para el mando.
6. Datos para la acción: La autoridad aeronáutica debe publicar datos desagregados por sexo. Como bien lo señala el IMCO en su informe, “el progreso es posible cuando se mide, se reconoce y se actúa”.

El despegue pendiente

El equilibrio entre la vida laboral, familiar y personal no es una concesión; es un derecho y una condición mínima para la productividad. Mientras el trabajo no remunerado en México represente el 26% del PIB y recaiga en las mujeres, el sector aéreo seguirá volando con un motor apagado.

El Foro Económico Mundial estima que, al ritmo actual, la paridad tardará 123 años en alcanzarse. En la aviación, esa espera podría ser aún mayor. No podemos permitirnos cinco generaciones más de espera. El sector aéreo mexicano tiene ante sí la oportunidad histórica de liderar este cambio en un momento de expansión y demanda de talento.

El reto para el resto de 2026 y los años venideros es transformar las estructuras laborales para que el crecimiento profesional de las mujeres no dependa de un sacrificio personal extenuante, sino de un sistema que valore la equidad como un pilar de competitividad.

El progreso es posible cuando se mide, se reconoce y, sobre todo, se actúa.

La igualdad de género no es un destino al que se llega por inercia; es una construcción deliberada y cómo mujer, estoy 100% convencida de esto, debemos todos participar en generar este cambio.

Si la aviación es la industria que conecta al mundo y desafía los límites de la tecnología, ¿podemos permitirnos seguir operando con una estructura que desperdicia la mitad del talento disponible, o estamos listos para que la equidad sea el plan de vuelo que garantice que la próxima generación de mujeres no tenga que elegir entre laborar en la industria aérea y su derecho a una vida equilibrada?

Es momento de que las aerolíneas, los aeropuertos y el Estado asuman que, para volar más alto, necesitamos que todas y todos tengan el mismo espacio en la pista de despegue. El cielo es de todas, y es hora de que nuestras políticas lo reflejen.

¡Hasta el próximo vuelo!

Era Calderón

“Los  artículos firmados  son  responsabilidad  exclusiva  de  sus  autores  y  pueden  o  no reflejar  el  criterio  de  A21”

^[i] https://imco.org.mx/wp-content/uploads/2026/03/Mujeres-en-la-economia_100-anos-de-datos_03032026.pdf

El pasado 10 de noviembre, en este mismo espacio, analizábamos cómo el cierre del Gobierno Federal de los Estados Unidos (EE. UU.) ponía en jaque la precisión operativa de su sistema aéreo. En aquel momento, titulamos esa columna “Turbulencia política, cielos en pausa”^[i], advirtiendo que la seguridad aérea es una maquinaria interconectada que no admite piezas sueltas. Hoy, cuatro meses después, la turbulencia no solo persiste, sino que ha evolucionado hacia una crisis de gobernanza que afecta directamente la libertad de tránsito y la dignidad de quienes cuidan nuestros cielos.

Una Promesa Incumplida y aterriza el ICE en los Aeropuertos de EE. UU.

En noviembre del año pasado, mencioné cómo más de 13,000 controladores y miles de agentes de la TSA trabajaban sin remuneración, sostenidos únicamente por su profesionalismo. Sin embargo, el “desgaste humano acumulado” del que hablamos entonces ha llegado a su punto de quiebre.

Hoy, el sistema aeroportuario de los EE. UU. se encuentra nuevamente, en el ojo del huracán político. Lo que comenzó como un desacuerdo presupuestario en el Congreso ha escalado hasta convertirse en una crisis operativa sin precedentes. Desde el pasado 14 de febrero de 2026, el Departamento de Seguridad Nacional (DHS) opera sin fondos, obligando a miles de agentes de la Administración de Seguridad del Transporte (TSA) a trabajar sin recibir su salario.

Esta situación se agrava ante el anuncio del presidente Donald Trump de enviar agentes del Servicio de Inmigración y Control de Aduanas (mejor conocido como ICE) a los filtros de seguridad de los aeropuertos a partir de este lunes 23 de marzo, y este anuncio es una prueba fehaciente de que el sistema ya no puede sostenerse solo con la resiliencia de su personal.

Lo que antes eran demoras de 90 minutos, hoy son filas son de hasta cinco horas, lo que antes era una reducción del 10% en operaciones, hoy amenaza con una parálisis logística total en los principales hubs del país.

La situación ha dejado de ser una estadística para convertirse en un calvario para el pasajero. En aeropuertos neurálgicos como Hartsfield Jackson en Atlanta, William P. Hobby en Houston y La Guardia en Nueva York, el ausentismo de personal de seguridad ha superado el 30% en la última semana.

La razón es humana y lógica, “los agentes de la TSA, muchos de los cuales viven al día, no pueden costear el transporte o el cuidado de sus hijos sin sus cheques de pago”. En consecuencia, ante la falta de pagos nuevamente, renunciaron más de 300 agentes, de acuerdo a datos del mismo DHS.  Esto se ha traducido en filas de seguridad que alcanzan hasta las cinco horas, en horarios pico. Incluso programas de confianza como TSA PreCheck y Global Entry han sido suspendidos temporalmente, eliminando cualquier vía rápida para el viajero frecuente.

El Error de Clasificación: ¿Por qué la TSA debe ser Intocable?

Un punto fundamental que debemos poner sobre la mesa de debate es la clasificación presupuestaria de los oficiales de seguridad de transporte. Actualmente, mientras que los controladores de tráfico aéreo (FAA) son considerados indispensables para la navegación, el financiamiento para los agentes de la TSA parece quedar atrapado en el fuego cruzado de las disputas partidistas del Congreso.

Es imperativo que el gobierno de EE. UU. eleve el estatus del pago de estos agentes al nivel de “actividad esencial garantizada”, tal como ocurre con los controladores o las fuerzas armadas, para evitar que ante estos “cierres”, se queden sin paga, porque en menos de 6 meses en la segunda vez que ocurre esta situación.

Pero ¿por qué deberían elevar su estatus? Porque la seguridad aeroportuaria no es un servicio administrativo “desechable“. Es la primera línea de defensa nacional. Obligar a un agente a detectar amenazas críticas mientras carga con el estrés financiero de no poder alimentar a su familia (como mencioné en mi columna anterior) es, en sí mismo, un riesgo para la seguridad operacional.

Ante el caos, el presidente Donald Trump anunció este fin de semana una medida “estratégica de emergencia” para resolver esta problemática.

La medida consiste en el despliegue de agentes del Servicio de Inmigración y Control de Aduanas (ICE) en los aeropuertos; medida que ha encendido el debate en todo el sector, ya que la tachan de “ser un paliativo que ignora la complejidad técnica del sector.”

Aunque el objetivo oficial de esta medida es “reforzar la seguridad” y aliviar la carga de los filtros de inspección ante la falta de personal de la TSA. Para el sector aeronáutico, esto plantea serias dudas operativas, entre las cuales destaco:

• Capacitación Específica: ¿Cuentan los agentes del ICE con el entrenamiento técnico para operar escáneres de última generación y protocolos de detección de explosivos con la misma agilidad que un agente TSA especializado?
• Impacto Psicológico: La presencia masiva de agentes migratorios en áreas de tránsito doméstico genera un clima de tensión que podría ralentizar aún más los procesos de abordaje, y generar mayor estrés en los pasajeros.
• Seguridad vs. Control: Mientras el gobierno busca “tapar el bache” de personal, los expertos advierten que la seguridad aérea no es un juego de números, sino de especialización.

¿Qué esperar en los próximos días?

Para aquellos que viajen a EE. UU., en los próximos días, el escenario es de “operación de contingencia”. La llegada de agentes del ICE a los aeropuertos no garantiza agilidad; por el contrario, podría aumentar los tiempos de procesamiento debido a la falta de familiaridad con los protocolos específicos de la TSA.

Si el cierre continúa durante la semana del 23 al 29 de marzo de 2026, es indispensable prever:

• Tiempos de espera prolongados, especialmente en aeropuertos con alto volumen turístico.
• Recomendaciones de llegar con 4 a 5 horas de anticipación, incluso en vuelos domésticos.
• Mayor variabilidad entre aeropuertos: algunos mantienen operaciones relativamente fluidas, mientras otros enfrentan cuellos de botella significativos.
• Posible presión sobre aerolíneas, con reprogramaciones si pasajeros pierden vuelos por demoras en seguridad.
• Ante el desconocimiento del procedimiento por los agentes de ICE es vital llevar toda la documentación en orden, aún en vuelos domésticos, para evitar retrasos o demoras en los puntos de inspección y control.

Si el Congreso no logra un acuerdo presupuestal antes del próximo viernes, la Administración Federal de Aviación (FAA) podría verse obligada a restringir hasta el 20% de los vuelos domésticos para mantener márgenes mínimos de seguridad.

El origen del conflicto está vinculado a desacuerdos legislativos sobre políticas de control migratorio tras incidentes ocurridos en enero, que reavivaron tensiones entre demócratas y republicanos Actualmente no existe una fecha confirmada para el fin del cierre. Las negociaciones siguen abiertas y el anuncio de enviar ICE a los aeropuertos incrementa la presión política sobre el Congreso.

El sistema aeroportuario estadounidense vuelve a demostrar su vulnerabilidad estructural ante los problemas políticos en Washington. La aviación comercial depende críticamente de agencias federales como la TSA y la FAA. Cuando el financiamiento se interrumpe, el impacto no es teórico, se materializa en filas, estrés operativo y riesgo reputacional para el país.

Como sostuve en noviembre, “la aviación requiere continuidad: técnica, humana y presupuestaria”. No podemos permitir que el pago de quienes garantizan que un avión no sea una amenaza se convierta en una moneda de cambio política.

El cierre de gobierno actual es un recordatorio de que, “cuando la política falla, la factura la pagan el pasajero y el trabajador”. Es momento de que la seguridad aérea sea blindada de las tormentas presupuestarias. Porque en la aviación, como bien sabemos, no hay espacio para el error, y mucho menos para la incertidumbre financiera de quienes nos cuidan.

Continuaremos dando seguimiento a esta situación y si viajas a EE. UU., en los próximos días, ya lo comenté, tome sus precauciones.

¡Hasta el próximo vuelo!

Era Calderón

“Los  artículos firmados  son  responsabilidad  exclusiva  de  sus  autores  y  pueden  o  no reflejar  el  criterio  de  A21”

^[i] https://a21.com.mx/opinion/era-de-aviacion/2025/11/10/turbulencia-politica-cielos-en-pausa-la-factura-del-cierre-de-gobierno-que-paraliza-a-la-aviacion-norteamericana/

Un Consenso Necesario: Lecciones de EASA
En la Tercera Conferencia de la EASA sobre “Limitaciones de Tiempo de Vuelo (FTL) y Gestión del Riesgo de Fatiga” ha marcado un gran logro en esta narrativa. Este encuentro no solo fue una reunión técnica, sino un foro donde la ciencia y la operación convergieron. Los datos de la EASA son contundentes: la fatiga es un riesgo de seguridad “vivo” que requiere un enfoque de mejora continua, no solo el cumplimiento de límites rígidos.

El contexto actual nos dicta que la fatiga es un fenómeno multifacético. La EASA ha identificado que factores como el vencimiento de la ventana de baja circadiana (WOCL) (típicamente entre las 02:00 y las 06:00 AM) y las “finalizaciones tardías” son los mayores predictores de fatiga crítica. Para los controladores de tráfico aéreo, estudios recientes de la Agencia vinculan los turnos nocturnos con un incremento del riesgo de fatiga de hasta un 253%, subrayando que la protección de la seguridad va de la mano con el bienestar del empleado.

Los Pilares de una Gestión Efectiva

Para que la gestión del riesgo sea real, debe fundamentarse en pilares innegociables alineados con el marco de EASA:

– Ciencia y Datos Operativos: No basta con software de optimización. EASA advierte sobre la “dependencia excesiva” de modelos matemáticos genéricos. La gestión efectiva debe alimentarse de datos reales de la operación propia: reportes de fatiga, análisis de rosters y biomarcadores de alerta.

– Cultura Justa: Debemos migrar hacia un entorno donde el tripulante o controlador se sienta seguro al alzar la mano y declarar un “unfit for duty” (no apto para el servicio). La transparencia es la mejor herramienta; bajo la normativa europea, los operadores deben garantizar un entorno no punitivo para el reporte.

Responsabilidad Compartida: La gestión no es solo “obligación de la empresa”. EASA enfatiza que el individuo tiene la responsabilidad ética de utilizar sus periodos de descanso para dormir, mientras que el operador debe proveer horarios predecibles que lo permitan.

¿Hacia dónde debemos ir? Acciones Concretas

La industria enfrenta una “tormenta perfecta”: aumento de demanda y déficit de personal. Ante esto, la implementación de un Sistema de Gestión del Riesgo de la Fatiga (FRMS) integrado plenamente en el Sistema de Gestión de Seguridad (SMS) de la empresa es imperativa.

Para abordar este reto, se proponen cinco acciones urgentes:

• Entrenamiento Basado en Competencias: No solo cursos anuales, sino capacitación en técnicas de mitigación (siestas estratégicas, higiene del sueño) para tripulaciones, programadores y gerentes.
• Control de la Variabilidad de Turnos: Reducir los cambios de último minuto en los rosters para dar certidumbre al personal sobre sus ciclos de descanso.
• Uso Inteligente de la Tecnología: Implementar herramientas que monitoricen la fatiga en tiempo real, validando los modelos biomatemáticos con la experiencia subjetiva del trabajador.
  Análisis de Indicadores Clave (KPIs): Monitorear métricas como el número de extensiones por “discreción del comandante” o la frecuencia de reportes por sector crítico.
• Fomento del Reporte Anónimo y Proactivo: Crear canales donde el personal pueda identificar riesgos antes de que se conviertan en incidentes.

La Evolución del Marco Legal en México
En nuestro país, el terreno ha cambiado significativamente. Ya no hablamos solo de jornadas laborales, sino de una arquitectura jurídica especializada: el Capítulo XV Ter de la Ley de Aviación Civil, que fue adicionado en la reforma del 03 de mayo de 2025 a esta ley, se establece una obligatoriedad clara para concesionarios, operadoras de aeronaves de Estado, particulares, servicios de tránsito aéreo y talleres aeronáuticos: la implementación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de Riesgos Asociados a la Fatiga (FRMS).

La ley hoy es tajante:

• Enfoque Prescriptivo: Articulo 78 Quater que señala que aplica para operaciones nacionales o internacionales que se ciñen estrictamente a las limitaciones de tiempo de servicio determinadas por la AFAC y las NOM correspondientes.
• Gestión por Sistema (FRMS): Artículo 78 Quinquies, establece que es mandatorio para quienes operan destinos internacionales, y cruzan más de dos husos horarios o realizan vuelos nocturnos. Aquí, la gestión deja de ser una lista de chequeo para convertirse en un proceso dinámico.

Tal como lo estipula el Artículo 78 Sexies, un FRMS no es solo “cumplir horas”; implica procesos para identificar peligros, aplicar acciones preventivas, supervisar el desempeño de seguridad y buscar la mejora continua.
La vigilancia de la AFAC, conforme al Artículo 78 Septies, asegura que este sistema sea auditado de forma permanente, otorgando un marco de seriedad técnica que convalida incluso estándares internacionales bajo el cobijo de la OACI.
También, encontramos que la Ley Federal del Trabajo regula las horas de trabajo de las tripulaciones, pero el corazón técnico late en la NOM-117-SCT3-2016.
Esta norma es el eje de la transición mexicana: nos permite movernos de un enfoque puramente prescriptivo (donde solo cuentan las 90 horas mensuales o las 1,000 anuales) hacia un “Enfoque de Desempeño” o FRMS. Este sistema otorga flexibilidad en los límites siempre que el operador demuestre, mediante datos científicos y reportes de las tripulaciones, que el riesgo está controlado.

¿Qué nos hace falta para seguir avanzando?

Tras la auditoría de la Administración Federal de Aviación (FAA por sus siglas en inglés), México ha reforzado su vigilancia, pero el reto persiste. Necesitamos dejar de ver la fatiga como un simple “número de horas” para entenderla como un factor humano técnico.
Acciones que considero urgentes para nuestra industria:

• Capacitación Integral: Que no sea un trámite anual, sino una formación en higiene del sueño y mitigación de riesgos para tripulantes y controladores de tráfico aéreo.
• Análisis de Datos en Tiempo Real: Implementar sistemas que monitoricen el rendimiento y las quejas, permitiendo ajustes dinámicos en los roles de turno.
• Integración Tecnológica: Usar herramientas digitales para la planificación de turnos que respeten los ritmos circadianos de manera automatizada.
  Cómo comentaba al inicio de mi artículo, “la gestión del riesgo de fatiga es el centinela invisible de la aviación.”

Y su gestión es un aspecto esencial en la seguridad de la aviación moderna. Con el continuo desarrollo de normativas y la colaboración entre reguladores y operadores, es posible implementar estrategias que no solo protejan a las tripulaciones y controladores, sino que también mejoren la eficiencia operativa y la seguridad general del transporte aéreo.

La clave del éxito reside en la colaboración: reguladores, operadores y trabajadores deben hablar el mismo idioma. Al combinar la evidencia científica con una cultura de comunicación abierta, no solo protegeremos a nuestro personal, sino que elevaremos el estándar de seguridad de toda la industria.

En el cielo y en la torre de control, no hay margen para el cansancio.
Por último, me gustaría dejarles una pregunta a mis lectores, ¿qué pasos adicionales puede dar México para fortalecer la gestión de la fatiga aérea y asegurar un futuro más seguro en la aviación, no solo a nivel normativo, sino también cultivando una cultura de bienestar entre las tripulaciones y controladores?

Reflexionemos juntos sobre el compromiso que todos debemos asumir para priorizar la seguridad y el bienestar en el cielo.

¡Hasta el Próximo Vuelo!
Era Calderón

“Los  artículos firmados  son  responsabilidad  exclusiva  de  sus  autores  y  pueden  o  no reflejar  el  criterio  de  A21”