Ulises Gutiérrez y Pablo Chávez

El aislamiento que goza América Latina y el Caribe de grandes “arquetipos geopolíticos” le ha valido a la región mostrar un buen desempeño durante los dos primeros trimestres del 2026 en cuanto a transporte de pasajeros, capacidad programada y factor de ocupación.

Con ese mensaje inauguró Rafael Echevarne, director general de ACI-LAC, el Airport Commercial Forum organizado por la institución este 29 de julio en la Ciudad de México.

Como ejemplos de eventos disruptivos que no han golpeado tanto esta región como otras partes del mundo se encuentran las guerras en Ucrania y Medio Oriente, esta última causante de un incremento en el precio del combustible para la aviación.

“Sí, el precio del petróleo ha aumentado, pero en realidad no tenemos un problema de suministro que esté afectando como sí sucede en otras regiones. Así que las cosas van bien, de hecho”, externó en su discurso de bienvenida.

Entre las cifras compartidas se pudo observar que el tráfico de pasajeros en la región creció un 4.3% a nivel interanual durante el primer trimestre de 2026, cifra superior a la media global, la cual se quedó en 2.8%.

Respecto a la capacidad, esta tuvo crecimientos en América Latina y el Caribe del 5.1% y 3.3% en el primer y segundo trimestre, respectivamente, por un incremento del 3.2% y caída del 0.8% en los mismos períodos a nivel mundial.

El factor de ocupación durante el primer trimestre en la región llegó al 84.2% con un crecimiento del 2.1% en nuestra región mientras que en el mundo alcanzó el 82.4% y un alza del 1.3%.

A pesar de esta buena primera mitad del año, Echevarne reconoció que para el tercer trimestre las cifras pueden no “ser tan alentadoras como las del segundo trimestre”.

Caen vuelos a Norteamérica 

Durante el segundo y tercer trimestre la capacidad hacia Norteamérica desde América Latina y el Caribe ha caído 3.2% y 5.7%, respectivamente, compartió Rafael Echevarne.

“En Norteamérica hemos visto una disminución, principalmente debido a la reestructuración y a la desaparición de algunas aerolíneas de bajo costo muy populares en la región. Por supuesto, eso tiene un impacto, pero es algo que está evolucionando constantemente”, expresó el directivo.

Por otro lado, las rutas hacia África y Asia-Pacífico han sido las que más asientos han ganado. La primera ha crecido en el segundo y tercer trimestre entre 19.9% y 18.5% y el segundo 13.4% y 19.5%.

Norteamérica, Centroamérica y el Caribe (NACC) fue la región con la mayor cantidad de “accidentes” y “accidentes fatales” durante el 2025 de acuerdo al Safety Report que publicó la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI).

El año pasado se registraron un total de 85 accidentes aéreos, de los cuales cuatro fueron fatales. Si se especifican estos datos en la zona donde se encuentra México, 39 corresponden a la primera categoría y dos a la segunda, que sumados arrojan 79 fallecidos.

De acuerdo a los datos, en NACC se realizaron 11.43 millones de despegues el año pasado, la cantidad más alta en el mundo, y la tasa de accidentes se colocó en 3.41 por cada millón de despegues.

Esta cifra es la segunda más alta a nivel global, solo por debajo del 11.65 que registró la región de África Occidental y Central (WACAF).

Luego de NACC, la región que tuvo más accidentes fue la de Europa y el Atlántico Norte (EUR/NAT), con 26 registrados, de los cuales solo uno fue fatal, con 48 fallecidos.

Asía-Pacífico (APAC) fue la zona en donde se registró el cuarto accidente fatal del año pasado y este corresponde al desplome del avión de Air India, el cual dejó 260 fallecidos.

El Medio Oriente (MID) fue la única región del mundo que no registró accidentes en 2025 en sus 1.49 millones de despegues.

A nivel general, en 2025 se realizaron 38.08 millones de despegues (en los que se transportaron aproximadamente 5 mil millones de pasajeros), con una tasa de accidentes del 2.23 por cada millón, la cual fue mejor al 2.6 que se registró en 2024.

De igual forma se disminuyeron el número de accidentes fatales, de 10 en 2024 a solo cuatro el año pasado; sin embargo, el número de fallecidos subió: de 296 en 2024 a 387 en 2025.

Excursión de pista, el principal riesgo

Durante el año pasado, se registraron siete accidentes relacionados con excursiones o salidas de pista, uno de ellos el de Air India, siendo esta la categoría de alto riesgo con la mayor ocurrencia, esto de acuerdo al Safety Report publicado con la OACI.

El organismo tiene consideradas cinco categorías globales de alto riesgo con base en el número de víctimas mortales, accidentes e incidentes y análisis de datos, entre otros factores.

La pérdida de control de vuelo estuvo relacionada con cinco accidentes en 2025, siendo así la segunda en la lista, mientras que colisión en el aire fue ligada a cuatro, vuelo controlado contra el terreno a uno e incursión en pista no tuvo ninguno, completando así la quinteta.

OACI también tiene tres categorías globales de riesgo de ocurrencias, siendo encuentro con turbulencia la que más accidentes registró con 31. Le sigue contacto anormal con la pista, con 15, y finalmente falla o mal funcionamiento del sistema o de un componente, que contabilizó 12.

Un menor tráfico de pasajeros proveniente de Estados Unidos ha sido uno de los factores que han impactado al Aeropuerto Internacional de Cancún, además del efecto en los elevados precios de los combustibles, afirmó Adolfo Castro Rivas, director general del Grupo Aeroportuario del Sureste (ASUR).

En conferencia telefónica con analistas sobre los resultados al segundo trimestre del año (2T26), el directivo comentó que la construcción de la nueva Terminal en Cancún continua y plantean reabrirla en el cuarto trimestre de este año.

Indicó que una separación de la Terminal 1 permitirá comenzar a equilibrar los flujos de pasajeros, pues, al trasladar la mayoría de las operaciones sudamericanas desde la Terminal Dos debería reducir la presión sobre ésta y mejorar la experiencia del pasajero.

Además, habló sobre las iniciativas estratégicas que están sentando las bases de la próxima etapa de desarrollo y crecimiento de ASUR. “Nuestro objetivo es seguir construyendo el grupo aeroportuario líder en América. Lo estamos logrando mediante la expansión a mercados atractivos, la diversificación de nuestra combinación geográfica y de ingresos, la disminución de la dependencia de un solo mercado, el aumento de nuestra exposición a los ingresos comerciales y la mejora de la eficiencia de nuestro modelo operativo”, dijo.

Castro Rivas señaló que la transacción de Motiva, al igual que con los aeropuertos de Estados Unidos, el programa de inversión en el Aeropuerto de Cancún y la propuesta de internalización de los servicios de asistencia técnica son componentes clave para lograr el objetivo.

Como se recordará ASUR adquirió a la empresa brasileña Motiva Infraestructura de Mobilidades, por lo que se haría de aeropuertos en Brasil, Ecuador, Costa Rica y de Curaçao, misma que están en espera de su aprobación, en particular por las autoridades brasileñas.

El directivo dijo que están avanzando activamente para completar la adquisición durante el segundo semestre de 2026. La transacción está sujeta a las aprobaciones regulatorias restantes y a las condiciones de cierre habituales. Una vez completada, la transacción añadirá una cartera de 20 aeropuertos en Brasil, Costa Rica, Ecuador y Curaçao, incluyendo la entrada en Brasil, el mayor mercado de aviación de Latinoamérica.

La cartera gestiona aproximadamente 45 millones de pasajeros al año y aumentará significativamente la escala y la diversificación geográfica, externó.

Además, el director general de ASUR señaló que el retraso en la apertura de la Terminal 1 del Aeropuerto Internacional John F. Kennedy, en Nueva York, ahora programada para el primer trimestre de 2027, impedirá que el flujo operativo ajustado (EBITDA) que la empresa esperaba generar por sus concesiones internacionales se refleje en los resultados de 2026.

Copa del Mundo

Además, la Copa Mundial no generó un flujo turístico incremental hacia México. “La mayoría de nuestros otros aeropuertos mexicanos tuvieron un mejor desempeño y compensaron parcialmente la caída del aeropuerto de Cancún. Los volúmenes de pasajeros de Estados Unidos, Europa, Sudamérica y México disminuyeron en 11.7%, 11.8%, 6.5%, 1.9%, respectivamente, mientras que Canadá aumentó su tráfico”.

Añadió, respecto a los pasajeros nacionales e internacionales, que los primeros siguen afectados por la capacidad de las aerolíneas y la dinámica justa en el mercado estadounidense, mientras que los internacionales siguen siendo comparativamente más resistentes; sin embargo, la quiebra de la aerolínea Spirit, afectó la llegada de estadounidenses a Cancún.

Desde su llegada a la dirección general del Grupo Aeroportuario del Centro Norte (OMA) en 2018, Ricardo Dueñas Espriú no había vivido un reto tan exigente y satisfactorio de cumplir como el Mundial.

De las 13 terminales que tiene a su cargo el gestor en México, fue el Aeropuerto Internacional de Monterrey el que tuvo que afrontar la mayor carga, esto al estar en una de las ciudades sedes del torneo.

Durante junio, la terminal registró 235 mil 257 pasajeros foráneos, lo que fue igual a un incremento interanual del 10.3%. Tan solo entre el 15 y el 21 del mismo mes, el tráfico internacional creció 12.9%, mientras que del 22 al 28 un 25.5%.

“Fue una oportunidad para implementar muchas tecnologías. Nos preguntamos cómo hacer que la experiencia de la gente que iba a venir por primera vez al país fuera la más agradable. Nos enfocamos en ver cuáles son todos esos puntos de fricción que tienen los pasajeros cuando llegan al aeropuerto y ver cómo podemos hacerlo mucho más amigable y más fluido. Los resultados ahí están. Creo que los pasajeros se fueron muy contentos, entregamos la infraestructura que se requería”, relató el directivo en entrevista para A21.

De cara a la justa deportiva, en Monterrey se implementaron eGates, máquinas de rayos X de nueva generación, un sistema de self service bag drop y filtros de migración autónomos. Tan solo en estas herramientas se realizó una inversión cercana a los 170 millones de pesos (mdp).

Adicionalmente, en mayo el aeropuerto estrenó su remodelado Centro de Control de Operaciones (CCO), el cual costó 8.5 mdp.

Todas estas mejoras son parte del paquete de 16 mil mdp que OMA tiene destinado en tecnología y expansión de sus terminales para los siguientes cinco años.

“No terminamos ahí, en el Mundial. Nosotros estamos continuando con ese plan. Ahorita estamos haciendo una de las expansiones (de la Terminal A) más importantes en Monterrey y no solamente está en terminales y tecnología, es toda la parte aérea, las pistas rodaje, plataformas, equipamiento, etcétera”, agregó Dueñas Espriú.

El titular de OMA reconoció que este plan quinquenal de inversiones fue posible debido a la buena relación que hay con el Gobierno actual, al que calificó de aliado y un ente en pro de las inversiones.“Acabamos de anunciar uno de los ciclos de inversión más importantes en la historia de la empresa y parte de ello es que tenemos confianza en que se respetarán las reglas, en que existe un marco legal que respaldará esas inversiones”, sostuvo.

A mediados de mes, A21 publicó que Rémi Maumon de Longevialle, CEO de VINCI Airports, principal accionista de OMA, destacó el entorno estable que ofrece nuestro país para invertir y la buena relación con el Gobierno.

Ahora, pasada la prueba del Mundial, en OMA se quieren enfocar en traer a México la mejor tecnología, prácticas y talento de VINCI Airports, cuya red cuenta con más de 70 terminales a nivel global.

“Si alguien tiene experiencia en operación de aeropuertos es VINCI, hemos traído mucho talento, estamos trayendo acceso a las mismas aerolíneas, poder de negociación con los diferentes proveedores, tener un inversionista de un horizonte a tan largo plazo como VINCI, creo que es una ventaja no solo para OMA, para el país, para todos los usuarios de nuestros aeropuertos”, sostuvo Dueñas Espriú.

El crecimiento de la aviación ha provocado que los pilotos se enfrenten a un incremento de presión operativa, lo que se traduce en afectaciones en su salud física y mental, externó la investigadora de la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM), Martha Lorena Sánchez Padilla.

Durante la presentación de su estudio denominado “Identificación de factores de riesgos psicosocial y su relación con trastornos de salud mental”, la psicóloga explicó que estos profesionales enfrentan un entorno hostil plagado de diversos factores de riesgo, entre ellos los psicosociales que afectan la salud mental.

Ante diputados, pilotos y personal del sector aeronáutico nacional, la investigadora explicó que, en la aviación, la salud mental se traduce en seguridad aérea. “Un piloto con salud comprometida es un riesgo para la seguridad de la tripulación, usuarios y de las zonas de sobrevuelo”.

Pero, añadió, los pilotos enfrentan “un obstáculo importante”, el cual es que el sistema de salud los castiga, por ello, prefieren callar por miedo a perder su licencia.

“En este sentido urge que México transite de políticas punitivas y de sanción a la prevención, para ello necesitamos promover estrategias de interacción que proteja la salud mental de las y los pilotos, sin criminalizar; cuidar a quienes vuelan es garantizar un cielo seguro para todos”, puntualizó.

Sánchez Padilla dijo que el objetivo de este estudio fue identificar los factores de riesgo psicosocial y su asociación con trastornos de salud mental en pilotos de aviación; mientras que los objetivos específicos centrales fueron identificar estos factores de riesgos psicosocial y determinar el perfil y el nivel de riesgo de acuerdo con la Norma 035 de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) emitida en 2018.

Así como, añadió, identificar la presencia de sintomatología de diagnósticos presuntivos de fatiga, estrés, ansiedad, depresión y calidad de sueño y dependiendo de su grado, generar recomendaciones específicas.

Resultados

La investigadora de la UAM comentó que entre los resultados del estudio se encontraron alertas entre las ausencias o faltas de los pilotos, ya que estos son síntomas de desgaste de los trabajadores, de ahí que se deben implementar estrategias preventivas.

Por lo que la recomendación general es promover la salud mental de los pilotos transitando de un modelo que no penalice los trastornos de salud mental, si no que integre medidas preventivas, sostuvo.

A ocho meses de regresar al mercado bursátil, Aeroméxico vio reducir su capitalización de mercado (market cap) en un 18%.

Cuando se volvió a enlistar tanto en la bolsa nacional como la de Nueva York, a inicios de noviembre de 2025, la aerolínea presumía un market cap (capitalización bursátil) de 2 mil 710 millones de dólares (mdd), pero este 22 de julio la cantidad era 2 mil 220 mdd, de acuerdo al proveedor de datos Companies Market Cap.

Esta depreciación también hizo que la operadora perdiera lugares en el ranking de las aerolíneas con mejor valor de mercado, pues hace ocho meses ocupaba el puesto 35 y ahora está en el 38.

El market cap es el valor total de mercado de las acciones en circulación de una empresa que cotiza en bolsa y se utiliza habitualmente para medir cuánto vale una compañía.

De hecho, en el último mes la aerolínea del Caballero Águila ha perdido unos 460 mil dólares en valor, pues el 26 de junio se tasaba en 2 mil 680 mdd y ahora en 2 mil 220 (-17.1%). En ese mismo lapso sus acciones pasaron de costar 18.3 dólares a 15.2 (-16.9%).

Este fenómeno no es propio de la compañía mexicana, pues en general las aerolíneas han visto reducir su capitalización de mercado en el mismo lapso.

Analistas y reportes indican que esto se debe a los efectos por el regreso de las tensiones en el Medio Oriente, lo que volvió a elevar el precio del petróleo y por ende el del combustible de aviación.

En lo que va del 2026 el mejor desempeño de Aeroméxico fue el 20 de febrero cuando alcanzó los 3 mil 070 mdd, antes del inicio de la guerra, y el peor fue el 20 de marzo con mil 800 mdd, a un mes del conflicto en marcha.

Volaris es otra empresa de vuelo nacional que aparece en el ranking, en el que ocupa el lugar 52 con un valor de 900 mdd.

Si se compara con noviembre de 2025, la aerolínea de bajo costo también retrocedió, pues entonces estaba en el escalón 49, aunque se cotizaba en 790 mdd.

La lista de Companies Market Cap es dominada por Delta, la cual es tasada en 54 mil 920 mdd, le sigue United con 38 mil 50 mdd y el podio lo completa Ryanair con 30 mil 320 mdd.

LATAM es la mejor aerolínea latinoamericana en el listado al ocupar el lugar nueve con un market cap de 15 mil mdd. Copa es el puesto 23 con 5 mil 660 mdd y GOL el 37 con 2 mil 230 mdd.

Chihuahua y Querétaro aprovecharon la edición 2026 del Farnborough International Airshow para mostrar su industria aeroespacial ante el mundo, anunciar inversiones y buscar nuevos acuerdos comerciales.

La misma gobernadora chihuahuense, Maru Campos, encabezó el anunció de una inversión de 80 millones de dólares (mdd) para el establecimiento y operación de ATI Forged Products en la entidad, tal y como revelaron en comunicado de prensa.

En representación de la empresa estadounidense, la cual se especializa en procesos de manufactura especializados y desarrollo de materiales, estuvo la misma CEO Kimberly Fields.

El anunció se dio en el marco de la inauguración del pabellón de México en Farnborough, en la cual también estuvo Luis Lizcano, presidente ejecutivo de la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial (FEMIA).

El proyecto contempla generar más de 230 empleos, en particular para técnicos e ingenieros.

Por su parte, Marco Antonio Del Prete Tercero, titular de la Secretaría de Desarrollo Sustentable de Querétaro (SEDESU), sostuvo un encuentro con directivos de la empresa de origen español ITP Aero, entre ellos la CEO, Eva Azoulay.

A través de un comunicado de prensa se informó que el secretario agradeció el que la compañía europea haya hecho una inversión superior a los 100 millones de pesos (mdp), así como la generación de 38 nuevas oportunidades de trabajo para la entidad.

Del Prete Tercero también tuvo reuniones con directivos de otras empresas instaladas en Querétaro para dar seguimiento a sus proyectos de crecimiento y explorar nuevas estrategias de trabajo.

El Estado destacó la reunión con integrantes del Departamento de Comercio del Estado de Washington, para abordar oportunidades que fortalezcan la cooperación económica entre ambas regiones.

Esta institución es la agencia estadounidense gubernamental responsable de promover el desarrollo económico, la competitividad empresarial y la generación de empleo.

También se encarga de promover sectores como el aeroespacial, tecnologías avanzadas, energía limpia y manufactura.

Grupo Aeroportuario del Pacífico (GAP) informó que durante 2025, atendió a más de 63.7 millones de pasajeros en los 14 aeropuertos que opera en México y Jamaica, manteniéndose como el operador aeroportuario más grande de México al gestionar al 30% de los pasajeros del país.

Como parte de su Informe de Sostenibilidad 2025, documento que reúne los principales avances del Grupo en materia ambiental, social y de gobernanza (ASG), se destacó que también se ejecutaron inversiones por 12 mil millones de pesos en infraestructura aeroportuaria.

El Informe detalló que también se reflejó la evolución de una estrategia de crecimiento sostenible basada en inversiones para infraestructura, innovación, eficiencia operativa y desarrollo de las comunidades donde opera.

De acuerdo con el texto, GAP señaló que la estrategia presentada en el informe integró criterios ASG como un componente de la planeación del negocio, fortaleciendo la capacidad de grupo aeroportuario para responder al crecimiento de la demanda, desarrollar infraestructura resiliente y generar valor sostenible para sus grupos de interés.

El informe precisa que integró los resultados alcanzados durante 2025 y establece la hoja de ruta del Plan de Sostenibilidad 2025-2029, el cual materializa la visión de largo plazo del Grupo a partir de cinco ejes estratégicos.

Estos ejes son el compromiso ambiental, desempeño competitivo, empoderamiento social interno, empoderamiento social comunitario y gobernanza ética; el plan contempla 30 metas concretas con horizonte al 2029.

“En GAP entendemos la sostenibilidad como una forma de gestionar nuestras operaciones con visión de futuro. Cada inversión en infraestructura, innovación, eficiencia operativa y desarrollo del talento fortalece nuestra capacidad para seguir conectando personas, impulsar el desarrollo económico de las regiones donde operamos y generar valor de largo plazo. Además, nos prepara para enfrentar los retos futuros del sector aeroportuario”, externó Raúl Revuelta, director general de GAP.

De acuerdo con el Informe, entre los principales resultados de 2025 destacan las inversiones destinadas al fortalecimiento de la infraestructura aeroportuaria, el avance de proyectos de generación de energía fotovoltaica en México y Jamaica, así como una reducción superior al 25% en las emisiones de Alcance 1 y 2 respecto a 2019.

Asimismo, GAP impulsó la incorporación de nuevas herramientas digitales para optimizar la operación y mejorar la experiencia del pasajero, fortaleció iniciativas de eficiencia energética, gestión del agua, economía circular, y continuó robusteciendo su modelo de gobernanza corporativa.

El grupo señaló, a través de un comunicado, que estos resultados reflejan una visión de negocio en la que la sostenibilidad impulsa una operación más eficiente, infraestructura sólida y una gestión alineada con estándares internacionales, fortaleciendo la competitividad del Grupo.

Además, con la publicación de este Informe de Sostenibilidad 2025, GAP refrenda su compromiso con la transparencia, la rendición de cuentas y la generación de valor sostenible para pasajeros, colaboradores, aerolíneas, inversionistas, autoridades y comunidades, reafirmando una estrategia que integra crecimiento, innovación y sostenibilidad como pilares de su desarrollo de largo plazo.

¿Quién es GAP?

GAP es una empresa mexicana especializada en la operación y administración de infraestructura aeroportuaria y actualmente opera 14 aeropuertos, 12 en México y 2 en Jamaica, que conectan a más de 373 destinos a través de 43 aerolíneas.

Sus acciones cotizan en las bolsas de valores de México y Nueva York.

En México, GAP administra aeropuertos que atienden tanto a las principales áreas metropolitanas -como Guadalajara y Tijuana- como a ciudades en crecimiento, entre ellas Mexicali, Hermosillo, Los Mochis, Aguascalientes, Guanajuato y Morelia.

Asimismo, opera aeropuertos estratégicos en destinos turísticos de alto impacto como Los Cabos, Puerto Vallarta, La Paz y Manzanillo. En el Caribe, GAP amplía su presencia internacional mediante la operación de los aeropuertos de Kingston y Montego Bay.Cabe señalar que los aeropuertos operados en México son propiedad del Gobierno Federal y se encuentran concesionados por un periodo de 50 años a partir de 1998.

En Jamaica, el Aeropuerto Internacional de Montego Bay opera bajo una concesión de 31 años, vigente hasta abril de 2034, mientras que el Aeropuerto Internacional Norman Manley, en Kingston, fue concesionado por 25 años y está bajo la administración de GAP desde octubre de 2019.

A juicio del Colegio de Pilotos Aviadores de México (CPAM) y su nuevo presidente, Paul Castelazo Rodríguez, la Agencia Federal de Aviación Civil (AFAC) requiere un presupuesto de mil 200 millones de pesos (mdp) para “poder consolidarse”, pues actualmente la AFAC recibe un presupuesto que ronda los 680 mdp.

A esa conclusión llegó la institución luego de realizar estudios y revisar informes de la misma Administración Federal de Aviación (FAA) de Estados Unidos.

“Hemos estado peleando desde administraciones pasadas para que se le aumente el presupuesto a la AFAC. Podría ser autosuficiente con lo que genera, sin embargo no es lo necesario”, expresó Castelazo Rodríguez.

El nuevo titular del CPAM fue cuestionado sobre la posibilidad de poner en riesgo la Categoría 1 por parte de la FAA debido a falta de presupuesto a lo que contestó que “podría ser una opción”, pero también dijo estar confiado en el trabajo de la institución que comanda Emilio Avendaño García.

“La administración del general Avendaño es sólida y fuerte”, expuso.

Actualmente, el 95% del presupuesto que recibe la AFAC va destinado a cubrir la nómina, por lo que el resto es insuficiente para realizar proyectos, revisiones o contratar más personal, comentó el presidente del CPAM.

El titular externó que la institución que preside siempre estará dispuesta a ayudar a las autoridades a trabajar en pro de la aviación nacional y colaborar para conseguir el presupuesto necesario de cara al 2027.

En 2021 la FAA degradó a México a la Categoría 2 por segunda ocasión y no fue sino hasta septiembre de 2023 cuando recuperó la 1. El regulador estadounidense suele hacer revisiones constantes y estas se acentúan si siente que los protocolos se han descuidado en un determinado país.

Comienza nueva etapaEl jueves pasado, Paul Castelazo Rodríguez asumió la presidencia de CPAM al recibir el cargo de manos de Ángel Domínguez Catzín. A sus 27 años, se convirtió en el presidente más joven de la institución.

“No vengo a romper la historia del Colegio, vengo a honrarla. No vengo a improvisar, vengo a trabajar. La autoridad moral de esta presidencia no se medirá por la edad de quien la encabeza, sino de la serie de decisiones, por la fuerza de su equipo y la capacidad de poner al Colegio por encima de cualquier interés personal”, dijo durante su discurso de apertura realizado en la Asamblea General Ordinaria Conmemorativa LXXIX.

Por su parte, Domínguez Catzín, quien dejó el cargo después de cuatro años, agradeció a todo el equipo que lo acompañó y destacó entre los logros de su administración la obtención del Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios (RVOE) para la Licenciatura en Piloto Aviador, la consolidación del Centro de Capacitación del Colegio, la apertura de una oficina en Guadalajara y la creación del Comité de Aviación Ejecutiva.

“Hoy entregamos un Colegio renovado, con nuevas capacidades, una historia fortalecida y mucho trabajo por delante”, externó el ahora ex presidente.

Katia León Monterrubio

La falta de representación femenina en la industria de la aviación continúa siendo una realidad en México. Aunque el sector ha crecido de manera sustancial, el desarrollo de oportunidades para que más mujeres accedan a posiciones de liderazgo avanza de forma lenta.

La aviación es una industria global y compleja que integra desde el diseño, fabricación y mantenimiento de aeronaves, hasta la operación de vuelos, aeropuertos y servicios de navegación aérea. Tan solo la Aviación Comercial genera en México aproximadamente 1.4 millones de empleos, de acuerdo con datos de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA).

Sin embargo, la participación femenina sigue siendo limitada: las mujeres representan 5.6% de los pilotos a nivel mundial y ocupan 31% de los puestos senior, según datos de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI). Aunque en los últimos años su presencia ha aumentado en áreas directivas, cabina de mando, tecnología y soporte, la industria aún está lejos del objetivo de alcanzar una representación 50/50 planteada por la OACI para 2030.

La mirada de los expertos 

A21 entrevistó a la primera presidenta de la Cámara Nacional de Aerotransportes (Canaero), Diana Olivares, y al director comercial de Air Canada para América Latina, Luis Noriega, quienes coincidieron en que este sector ha sido etiquetado como una industria de hombres, aunque en los últimos años eso ha empezado a cambiar.

“Hay tan pocas oportunidades para las mujeres, que muchas veces se pelean por esos puestos. La dinámica es: entra una mujer a una posición de liderazgo, luego sale y entra otra, pero no se sube el porcentaje”, compartió la ex titular de la Canaero.

Por su parte, Noriega señaló que para que las mujeres accedan a puestos de mayor liderazgo aún faltan oportunidades. “Más claro no puedo ser”, sostuvo el directivo de Air Canadá, quien afirmó que todavía hay organizaciones que son arcaicas y que ni siquiera consideran la promoción de las mujeres: “las empresas tienen que concientizarse de que si no ven la necesidad de atraer el talento femenino van a perder competitividad. En México hay mucho camino por recorrer en cuanto a traer a las mujeres a los consejos de administración, indudablemente.

“Hay todavía muy poca participación de mujeres en posiciones de tripulantes, de pilotos, de mantenimiento; probablemente éstas son las áreas donde más se ve una disparidad en cuanto a la participación de hombres y mujeres”, agregó.

Aunque existen casos sobresalientes de mujeres que han ocupado cargos relevantes dentro de la industria, estos siguen siendo la excepción. Así lo reflejan los entrevistados y los testimonios de cinco mujeres de la aviación que hablaron con A21 bajo acuerdo de confidencialidad, lo que muestra el temor que muchas mujeres tienen al abordar estos temas.

El club de Toby

“No fácilmente se sienta una a la mesa con ellos, y cuando tienes acceso, hay cierto grado de intimidación, ciertas conversaciones que no puedes tener, ciertas opiniones que no puedes dar. Aunque tú estés sentada, en automático te sacan de la jugada… porque no eres parte”, compartió una de ellas, y agregó: “Puedo decir que los hombres sí tienen un club de Toby. A veces te hablan hasta en diminutivo. Como que tú no sabes. Como que te ningunean”.

“En un mundo de hombres, los colegas masculinos con la misma experiencia y habilidad que una mujer, son más valorados y considerados para puestos más altos. Nosotras siempre tenemos que esforzarnos por lo menos lo doble para lograr reconocimiento y ser escuchadas. La mayoría de las mujeres quedamos en mandos medios”, reveló otro testimonio, y compartió que para ser jefe tardó 6 años, en lugar de 3, como pasa con hombres, y para ser gerente, cerca de 15 años.

La falta de reconocimiento de la voz femenina también aparece como una experiencia recurrente. “A veces siento que hay un cierto sesgo y que no se me escucha igual dando alguna respuesta que si lo dice un hombre”, compartió una entrevistada, quien señaló que en ocasiones una idea adquiere mayor valor cuando es repetida o validada por un colega hombre: “yo soy la que saco muchas veces el trabajo, pero no se dirigen directamente a mí”.

La cultura de “siempre se ha hecho así”

“Muchas aspiramos a puestos de liderazgo, pero te encuentras muchas resistencias, así como el tema de usos y costumbres”, afirmó una de las mujeres consultadas, explicando que se ha enfrentado a situaciones en las que la respuesta es: “¿por qué lo tendríamos que hacer de otra manera si así nos ha funcionado?”.

Para otra de las entrevistadas, la aviación atraviesa apenas una transición del liderazgo 100% masculino, hacia uno más incluyente, con mujeres: “Muchas personas que integran la industria tienen 20 o 30 años de experiencia y tienen cierta resistencia al cambio; cuando llegué al puesto que tengo, hubo cuestionamientos por mi selección, entre ellos, por ser mujer”.

Un obstáculo que también fue identificado es el reto del equilibrio entre la vida profesional y personal: “Trabajé para la autorización de una jefatura: se requirieron muchos proyectos que soportaran el requerimiento de esa plaza. Cuando llegó el momento, se la otorgaron a mi compañero porque él tenía más disponibilidad de horario para trabajar en cualquier momento que se requiriera… pero nunca me preguntaron si estaba dispuesta a ampliar mi disponibilidad de horario”, lamentó este testimonio confidencial.

El reto de la disponibilidad afecta así a otra de las mujeres consultadas: “Para pensar en un ascenso sí necesitaría tener mayor flexibilidad para viajar, para hacer mayor networking y entablar esa relación más empática con los clientes”, y reconoció que las dinámicas familiares siguen recayendo de manera desigual y son una barrera adicional para el desarrollo profesional.

La competencia entre mujeres

“Hice mis exámenes, las entrevistas, pasé todo el proceso y gané una promoción. Pero entonces me enfrenté a muchísimos chismes, como: ‘claro, seguro anda con el jefe”, y la mayoría de ellos fueron generados por las propias mujeres”, relató una entrevistada.

Otro de los testimonios explicó que ciertas conductas pueden ser resultado de modelos aprendidos: “Aunque seas mujer, si tuviste un liderazgo que excluye, que demerita, que limita, pues es muy probable que actúes de la misma manera”.

La falta de capacitación y profesionalización femenina

“Las mujeres no están igual de capacitadas que los hombres o no tienen el mismo nivel de estudios, debido al rezago femenino de años; mientras los hombres empezaron a avanzar, avanzar, avanzar, a las mujeres no les daban las mismas oportunidades”, afirmó una de la entrevistadas.

Explicó que las mujeres no tenían las mismas oportunidades para la capacitación que los hombres, situación que con el tiempo generó una menor presencia femenina en los niveles directivos: “Entonces, claro, volteabas y querías una gerente y decías: ‘pues es que no hay nadie’”.

Al respecto, otra de las consultadas aseguró que se necesita atraer a nuevas generaciones de mujeres: “El que digan: puedo estudiar aviación, puedo ser piloto, puedo ser ingeniera aeroespacial, puedo construir un cohete, puedo construir un avión, sé qué es una turbina … hasta ahora no se lo imaginan siquiera. Entre más oferta de trabajos y de servicios exista, más personas interesadas van a haber y la región se va a profesionalizar”.

Al igual que otras mujeres que han llegado a altos puestos en sus organizaciones, la primera presidenta en la historia de la Cámara Nacional de Aerotransportes ha tenido que enfrentar situaciones complicadas asociadas al género: “Las mujeres siempre estamos en el ojo del huracán: por la maternidad, por lo hormonal, por la menstruación, por la menopausia, mientras que los hombres no tienen estos prejuicios en las diferentes etapas de sus vidas.

“Y además de los horarios irregulares en esta industria, que genera que nosotras tengamos que estar dividiéndonos entre las necesidades de la parte personal y la laboral, existen los sesgos en las contrataciones. Por eso el área de Recursos Humanos tiene que analizar el tema de los estereotipos”, sostuvo Diana Olivares.

Y añadió que ése es un tema social de gran relevancia: “el balance personal y la función materna no sólo tiene que ser de las mujeres, sino de los padres, de la red de apoyo; existe el estereotipo de que las mujeres somos quienes tenemos que encargarnos de los cuidados de familiares e hijos, cuando estas funciones las puede hacer también el otro género; así no quedaríamos atrapadas entre los cuidados y lo que deseamos en el ámbito laboral”.

La propuesta

Más allá de discursos o buenas intenciones, una ruta de acción para eliminar los obstáculos que aún limitan el acceso de las mujeres a puestos de liderazgo en la industria aérea incluye:

• Reforzar la iniciativa 25by2025 de la IATA, para aumentar la representación femenina en puestos directivos y áreas subrepresentadas (como pilotos).
• Establecer un programa de mentorías, como parte de una estrategia institucional de desarrollo de talento dentro de cada organización.
• Acercamiento con universidades e instituciones educativas para atraer a más jóvenes hacia carreras aeronáuticas, tecnológicas y aeroespaciales.
• Instituir programas de capacitación, para que el personal responda a las necesidades de la empresa.
• Flexibilizar horarios laborales y promover una cultura de corresponsabilidad en los cuidados, para que no recaigan solo en las mujeres.
• Campañas de concientización, para que se entienda que la igualdad de oportunidades no sólo necesita darse en la aviación, sino en todos los sectores productivos del país.
• Capacitación a quienes ocupan posiciones directivas, para que comprendan la importancia de impulsar el talento femenino. “Si tienes mandos altos y medios que bloquean el desarrollo del talento, y más del talento femenino, como empresa tienes un problema”, advirtió el director comercial de Air Canada para América Latina.
• Reportes periódicos, para contar con información sobre la participación de mujeres y hombres en la industria, desde su formación académica hasta su incorporación laboral y llegada a posiciones de liderazgo.
• Distinciones a las empresas que impulsen a las mujeres, para reconocerlas y darles visibilidad.

Aunque el camino comienza a abrirse, la evidencia muestra que todavía se necesita un esfuerzo colectivo para transformar la cultura de la industria. El cambio debe venir de las organizaciones, y sobre todo de sus liderazgos, quienes deben creer en esto para que funcione. También se necesita la participación de empresas, asociaciones, instituciones educativas, autoridades y medios especializados.

Como señaló Noriega, “es algo que, como sociedad, debemos tener constantemente en la cabeza”. Para que más mujeres lleguen a posiciones de decisión, también será necesario que ellas mismas reconozcan su capacidad y se atrevan a ocupar esos espacios: “con miedo o sin miedo vamos; tenemos que creérnosla de verdad, aventarnos y hablar”, concluyó Diana Olivares.