La posible integración de Volaris y Viva superó una etapa del proceso antimonopolio estadounidense, pero sería un error interpretar que EU aprobó la operación o, incluso, que Washington despejó el camino para concretarla. El escenario es bastante más complejo y, sobre todo, obliga a distinguir entre distintos tipos de regulación que en el debate público suelen mezclarse.

El 31 de agosto, las autoridades estadounidenses concedieron la terminación anticipada del periodo de espera previsto por la Ley Hart-Scott-Rodino para dos transacciones relacionadas con la adquisición de Grupo Viva Aerobus por Controladora Vuela Compañía de Aviación. La FTC identifica las operaciones con los números 20260787 y 20260788, vinculados respectivamente con Autobuses de la Piedad e Inversionistas en Transportes Grupo Toluca. Se trata de números de transacción, no de expedientes en sentido estricto, y la publicación ocurrió al día siguiente.

La Hart-Scott-Rodino Act obliga a notificar determinadas concentraciones empresariales, fundamentalmente por su tamaño, a la FTC y al Departamento de Justicia antes de consumarlas. No es una obligación derivada de que Volaris cotice en Nueva York —eso corresponde al ámbito de la SEC—, sino del régimen estadounidense de control previo de concentraciones.

La terminación anticipada significa que las autoridades decidieron no exigir que las partes agotaran el periodo ordinario de espera. Es una buena noticia para las empresas, pero nada más.

No existe una resolución de la FTC diciendo que la concentración sea favorable para la competencia, y la terminación HSR tampoco blinda la operación hacia el futuro. El Departamento de Justicia conserva facultades para impugnar una concentración, incluso después de consumada, bajo la Sección 7 de la Clayton Act. Ese matiz resulta fundamental cuando hablamos de aviación, sector donde precisamente el DOJ ha encabezado casos como JetBlue-Spirit y la alianza American-JetBlue.

Pero hay otro elemento todavía más importante: mientras concluía esta etapa antimonopolio, el Departamento de Transporte mantiene medidas restrictivas sobre la aviación mexicana.

Desde julio de 2025, la Orden 2025-7-11 obliga a las aerolíneas mexicanas, incluidas Volaris y Viva, a presentar sus itinerarios estadounidenses conforme a la Parte 213. Posteriormente, la Orden 2025-10-13 desaprobó trece rutas y congeló nuevas operaciones, mientras que la 2025-10-14 estableció disposiciones adicionales relacionadas con carga combinada. Especialistas subrayan que, bajo estas medidas, hoy ninguna ruta ni frecuencia adicional del grupo resultante es aprobable en EU.

Por eso es demasiado pronto para decir que el frente estadounidense quedó resuelto. En realidad, existen dos planos distintos: uno antimonopolio, bajo HSR y la Clayton Act, y otro aeronáutico, bajo las facultades del DOT. Haber superado una etapa del primero no neutraliza las restricciones del segundo.

La concentración todavía debe cumplir condiciones específicas, entre ellas la autorización de la Comisión Nacional Antimonopolio en México, Aerocivil de Colombia, la Comisión Nacional de Inversiones Extranjeras, el cumplimiento HSR y la actualización correspondiente ante la CNBV. El verdadero análisis competitivo sigue pendiente en México, donde deberá determinarse qué significa reunir bajo un mismo grupo a dos competidores de bajo y ultra bajo costo, con coincidencias de rutas y una presencia muy relevante en el mercado doméstico.

La terminación HSR es importante, pero no definitiva. Ya pasaron una aduana pero el camino regulatorio sigue teniendo varios semáforos, y algunos de ellos todavía están claramente en rojo. E-mail: raviles0829@gmail.com

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La modernización del Aeropuerto Internacional de Tepic es una buena noticia. Nayarit necesita conectividad, infraestructura capaz de recibir más pasajeros y una puerta de entrada acorde con el crecimiento que ha experimentado la Riviera Nayarit como destino turístico. Lo que resulta difícil de entender es que, en el proceso, el aeropuerto haya perdido su denominación -al menos en la publicidad- del nombre del poeta Amado Nervo.

Ahora le llaman únicamente Tepic-Riviera Nayarit. Desde el punto de vista mercadológico se entiende la intención: vincular directamente la terminal con un destino turístico que ya tiene reconocimiento internacional. Pero una cosa no debería excluir la otra. El aeropuerto podría perfectamente conservar el nombre de Amado Nervo y, al mismo tiempo, promover a la Riviera Nayarit. Porque los nombres también comunican.

De hecho, la Nomenclatura Aeroportuaria es casi un acertijo. México tiene aeropuertos que incluyen nombres de personas de lo más variopinto: desde políticos hasta  generales.  Pero Amado Nervo no es solamente un personaje local al que Nayarit recuerda por haber nacido en Tepic en 1870. Es uno de los escritores mexicanos más reconocidos de finales del siglo XIX y principios del XX, integrante del modernismo hispanoamericano, poeta, periodista y diplomático. Su obra pertenece al patrimonio cultural mexicano.

Y existe, además, una aportación suya que merece recordarse. En 1910 publicó Juana de Asbaje. Contribución al Centenario de la Independencia de México, un estudio sobre Sor Juana Inés de la Cruz que tuvo enorme importancia en la recuperación de la figura de la escritora novohispana.

Hoy Sor Juana parece omnipresente. Sus textos se estudian y cada día muestran nuevas facetas, sus poemas nos llenan de vida, su rostro está en nuestros billetes, existen innumerables investigaciones sobre su obra y es reconocida como una de las grandes figuras de la literatura en español. Pero no siempre fue así. A comienzos del siglo XX su obra permanecía insuficientemente estudiada y buena parte de su dimensión intelectual había quedado oscurecida.

Nervo contribuyó a cambiar esa situación. Su libro de 1910 fue pionero en la reivindicación moderna de Sor Juana y ayudó a abrir un periodo de renovado interés que después continuaría con muchos otros estudiosos. Hay algo extraordinariamente contemporáneo en ese gesto: un poeta mexicano recuperando para nuevas generaciones a otra poeta mexicana que el tiempo había relegado.

Por eso sorprende que Nayarit prescinda de ese nombre en su principal puerta al mundo.

Otros países han entendido el enorme valor simbólico de asociar sus aeropuertos con su cultura. Roma tiene a Leonardo da Vinci; Varsovia, a Frédéric Chopin; Budapest, a Franz Liszt; Liverpool, a John Lennon; Salzburgo, a Mozart; Granada, a Federico García Lorca; Lyon, a Antoine de Saint-Exupéry; La Habana, a José Martí y Río de Janeiro honra a Tom Jobim. No son nombres decorativos. Son cartas de presentación.

México tiene una extraordinaria riqueza cultural y casi nunca la identifica con sus aeropuertos. Recuperar el nombre de Amado Nervo para Tepic no significaría mirar hacia atrás: significaría entender que modernizar infraestructura no obliga a borrar memoria.

La Riviera Nayarit vende un destino, pero como lo ha comentado Consuelo Sáizar, Amado Nervo representa algo todavía más profundo: la identidad de Nayarit y una parte de la cultura de México. Hay espacio suficiente para ambos. E-mail: raviles0829@gmail.com

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La alianza Delta-Aeroméxico ganó una batalla importante, pero la guerra del acuerdo bilateral de aviación entre México y Estados Unidos está lejos de terminar. El Tribunal de Apelación del Undécimo Circuito anuló la decisión del Departamento de Transporte estadounidense (DOT) que había solicitado retirar la inmunidad antimonopolio a la alianza entre ambas aerolíneas, lo cual es una victoria jurídica y comercial de enorme relevancia; para el gobierno mexicano, sin embargo, no es todavía una absolución.

Delta y Aeroméxico obtuvieron en 2016 autorización para coordinar rutas, horarios, capacidad, comercialización e ingresos en el mercado bilateral. El DOT consideró entonces que la alianza podía aumentar la competencia y generar beneficios para los pasajeros. Años después, cambió de posición. Sostuvo que las decisiones del gobierno mexicano respecto al AICM -reducción de capacidad y traslado de las aerolíneas exclusivas de carga al AIFA- habían deteriorado las condiciones de competencia y, en septiembre de 2025, decidió solicitar la anulación de inmunidad.

El tribunal no negó que esos problemas puedan existir. Lo que cuestionó fue la forma en que el DOT construyó su decisión. Cuando aprobó la alianza, la autoridad estadounidense analizó el mercado México-Estados Unidos en su conjunto y más de mil pares de ciudades. Para retirarla, concentró prácticamente todo su razonamiento en el AICM, que representa alrededor de 21% de los vuelos entre ambos países. La Corte consideró que faltaba explicar por qué los problemas de un aeropuerto justificaban desmontar una alianza que opera en todo el mercado bilateral.

También apareció una inconsistencia difícil de defender: el DOT sostuvo que el cumplimiento de un acuerdo de “cielos abiertos” era requisito necesario para mantener la inmunidad antimonopolio, pero había autorizado alianzas con aerolíneas japonesas que operaban en Haneda pese a restricciones que impedían hablar de cielos plenamente abiertos. En otras palabras, aplicó un estándar a México y otro a Japón sin justificar suficientemente la diferencia.

Eso bastó para que la decisión fuera considerada “arbitraria y caprichosa”. El mensaje institucional es relevante: una autoridad puede cambiar de criterio y puede revisar una inmunidad que no es un derecho adquirido, pero debe hacerlo con evidencia suficiente, metodología explicable y trato consistente frente a situaciones comparables. Ese estándar protege no sólo a las aerolíneas involucradas, sino también la previsibilidad regulatoria que necesita cualquier mercado internacional. Y esa previsibilidad es especialmente valiosa en el mayor mercado aéreo internacional para México, estrechamente integrado económicamente.

La resolución fortalece a Aeroméxico y Delta porque preserva, por ahora, una alianza que, ambas sostienen, ha ampliado capacidad, abierto nuevas rutas y generado conectividad. Pero no conviene leer el fallo como un triunfo de la política aérea mexicana. El tribunal no resolvió que la reducción de slots, el traslado de la carga o la administración del AICM sean compatibles con el acuerdo bilateral. Y ahí está el verdadero pendiente.

Washington y México alcanzaron en mayo pasado un entendimiento preliminar para avanzar hacia el cumplimiento del acuerdo aéreo de 2015, pero el propio DOT advirtió que necesitaba ver acciones concretas. La sentencia elimina una sanción contra dos empresas privadas; no elimina el diferendo entre ambos gobiernos.

La mejor noticia sería que este revés sirviera para resolver las diferencias bilaterales mediante negociación, reglas claras y compromisos verificables. Todavía hay que resolver el problema. E-mail: raviles0829@gmail.com

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Hay cambios tecnológicos que parecen menores hasta que uno advierte lo que realmente significan. Patricio Sepúlveda, CEO de FlyLinkers, ex vicepresidente regional de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA) para América Latina y el Caribe y uno de los profesionales más experimentados de la aviación, acaba de poner sobre la mesa uno de ellos: el momento en que nuestro rostro empieza a convertirse en nuestra ID.

Su reflexión parte del Crew Member Access Point (CMAP), el sistema con el que la Transportation Security Administration (TSA) de EU está sustituyendo gradualmente al Known Crewmember, utilizado durante años para agilizar el acceso de pilotos y tripulantes a las zonas estériles de los aeropuertos. La diferencia es sustantiva: CMAP incorpora reconocimiento facial y cruza la identidad del tripulante con bases gubernamentales. Ya no basta mostrar una tarjeta; la persona misma se convierte en el elemento de autenticación.

Sepúlveda resume bien el salto conceptual: estamos pasando de una aviación que verifica documentos a otra que verifica identidades. Y ahí está el verdadero tema. Porque CMAP es apenas una pieza de una transformación mucho mayor que ya está ocurriendo en aeropuertos, migración, seguridad y procesos de abordaje.

IATA lleva años trabajando en One ID, su iniciativa para que el pasajero pueda viajar mediante identidad digital y procesos biométricos sin presentar repetidamente pasaporte, pase de abordar o documentos físicos. En 2025, la mitad de los pasajeros consultados por IATA dijo haber utilizado ya biometría en alguna etapa de su viaje y 85% se declaró satisfecho con la experiencia.

La ventaja es evidente. En una industria donde unos minutos multiplicados por millones de pasajeros representan costos enormes, eliminar colas y trámites tiene valor económico. Si la tecnología permite documentar equipaje, pasar filtros, entrar a una sala y abordar sin detenerse a mostrar documentos, los aeropuertos pueden procesar más personas sin necesariamente construir más metros cuadrados ni multiplicar puestos de control.

No obstante, hay que tener en cuenta que toda innovación tiene costos y resistencias. Desde enero de 2027 las aerolíneas participantes deberán pagar 19 dólares anuales por cada tripulante inscrito; algunas compañías, como Frontier y JetBlue, todavía no se han incorporado al programa. No parece una cifra decisiva, pero sí revela que adoptar tecnología implica también gobernanza, responsabilidades y confianza de largo plazo.Pero aquí aparece el punto más importante del texto de Sepúlveda. La eficiencia no puede ser el único criterio. Una identidad biométrica no es una contraseña que pueda cambiarse después de una filtración. El rostro es permanente. Por eso importan tanto preguntas aparentemente incómodas: quién conserva esos datos, durante cuánto tiempo, quién puede consultarlos, cómo se corrigen errores y qué sucede ante un ciberataque.

La aviación ha sido históricamente un laboratorio tecnológico. Popularizó sistemas globales de reservaciones, boletos electrónicos, kioscos de autoservicio y pases de abordar digitales. Es muy probable que ahora haga lo mismo con la identidad biométrica.

El futuro que describe Patricio Sepúlveda ya no parece futurista: entrar al aeropuerto, entregar la maleta, cruzar seguridad y abordar casi sin mostrar documentos puede ser extraordinariamente eficiente. Pero sólo será verdaderamente un avance si la industria logra algo más difícil que reconocernos en segundos: convencer al pasajero y al trabajador de que su identidad está tan protegida como su vuelo. E-mail: raviles0829@gmail.com

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Durante los últimos años, la industria aérea vivió obsesionada con una sola inquietud: ¿cómo fabricar más aviones y entregarlos más rápido? Hoy la pregunta empieza a cambiar. La demanda sigue ahí, pero ya no crece al ritmo que muchos daban por descontado, y eso obliga a mirar con más cuidado toda la cadena aeroespacial. El problema ya no es únicamente producir, sino decidir cuánto conviene producir sin crear un exceso de capacidad difícil de absorber.

Cifras de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA) muestran un crecimiento del tráfico mundial de pasajeros de 2.1% en 2026, menos de la mitad de lo esperado al inicio del año. Aun así, el número de viajeros llegaría a 5,100 millones y el factor de ocupación alcanzaría un récord de 84%. Es decir, los aviones seguirán llenos, pero la rentabilidad se estrecha: la utilidad neta de las aerolíneas bajaría de 45,000 millones de dólares en 2025 a 23,000 millones en 2026, con un margen de apenas 2% por un combustible caro. Por pasajero transportado, la ganancia sería de sólo 4.50 dólares.

El problema es que las aerolíneas no sólo venden boletos; también cargan con costos de combustible, motores en reparación, aviones nuevos que no aparecen y costos de mantenimiento cada vez mayores. IATA calcula que las fallas de la cadena de suministro costaron al sector al menos 11,000 millones de dólares en 2025. Además, la cartera de pedidos supera las 18 mil aeronaves y la edad promedio de la flota ya llegó a 15.2 años. Así, cada retraso termina convertido en renta más cara, mayor consumo de combustible y más tiempo en el taller.

Aquí aparece la gran contradicción. Las aerolíneas perciben primero el enfriamiento del mercado porque están frente al pasajero y saben cuándo una ruta deja de ser rentable. En cambio, fabricantes, proveedores, arrendadores y empresas de mantenimiento observan el panorama desde otra lógica. Según la encuesta de McKinsey y Aviation Week, 56% de las aerolíneas ve probable una desaceleración, frente a sólo 17% de los arrendadores. Es una diferencia enorme y revela que la cadena no comparte ni los mismos incentivos ni el mismo reloj.

También hay una paradoja interesante: mientras las aerolíneas sufren por operar aviones viejos, las empresas de mantenimiento viven una época dorada. Cerca de 3 mil aeronaves que ya deberían haberse retirado siguen volando porque no han llegado reemplazos. Eso genera más trabajo, mejores márgenes y poder de fijación de precios para el mercado de repuestos. Pero ante una baja de demanda, esa bonanza puede terminar de golpe si las compañías deciden retirar flotas antiguas.

De hecho, 56% de las aerolíneas encuestadas señala que su primera reacción ante una desaceleración sería sacar aviones de servicio, no aplazar entregas nuevas. Ahí está el verdadero riesgo para talleres, proveedores y arrendadores: confiar demasiado en que ese negocio actual durará.La industria no enfrenta todavía un desplome, sino algo más incómodo: un crecimiento lento, caro y desigual. Los fabricantes deben aumentar la producción sin prometer ritmos imposibles; los proveedores necesitan flexibilidad; las MRO deben prepararse para motores como LEAP y GTF; y los arrendadores tendrían que hacer pruebas de estrés sobre el valor de sus activos.

Un momento de incertidumbre ante el cual las aerolíneas deberán ser resilientes. E-mail: raviles0829@gmail.com

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Cuando una aerolínea desaparece sus aviones dejan de volar, pero no necesariamente se pierde todo lo que se construyó alrededor. El mejor ejemplo es Mexicana MRO Services, el centro de mantenimiento que sobrevivió a la suspensión de operaciones de Mexicana de Aviación en 2010 y que hoy se encuentra en proceso de venta. No se trata de un taller cualquiera: es una infraestructura aeronáutica estratégica, genera empleo especializado y conserva capacidades que México tardaría muchos años en reconstruir.

La historia del MRO va prácticamente en paralelo con la fundación de Mexicana de Aviación y, hasta 2010, atendía alrededor de 120 aeronaves del grupo. Tras la declaración de concurso mercantil de la aerolínea, el MRO logró mantenerse fuera de la liquidación y quedó integrado en un fideicomiso orientado a resarcir parcialmente a los extrabajadores de Mexicana, Click y Link.

Su recuperación reciente no fue menor. De acuerdo con la información disponible, en 2020 tenía unas 600 personas contra las 1,200 que laboraban antes de la pandemia. Para 2024 había crecido hasta cerca de 1,900 trabajadores y pasado de tres a 12 líneas de mantenimiento mayor. También construyó con recursos propios un hangar de 8,000 metros cuadrados, capaz de recibir simultáneamente tres Airbus A320 o un Boeing 777 y un A320.

El centro opera en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM) y ofrece mantenimiento mayor y de línea, pintura, modificaciones estructurales, interiores, aviónica, hidráulicos, componentes, pruebas no destructivas y asistencia para aeronaves inmovilizadas. Atiende equipos Airbus A320 y A330, Boeing 737, 737 MAX y 767, y cuenta con certificaciones de autoridades como la FAA, EASA y AFAC, entre más de 18 certificaciones que incluyen los de las armadoras Boeing, Airbus y Embraer. Esa combinación de ubicación, personal técnico e infraestructura explica por qué es considerado uno de los centros integrales de mantenimiento más reconocidos de la región.

Sin embargo, el MRO entró en turbulencia durante 2025. Lo que se sabe es que Delta retiró cuatro líneas de trabajo y JetBlue otras dos, para llevarlas a otro MRO en El Salvador en donde al menos Delta tiene participación, lo que redujo aproximadamente a la mitad la producción prevista. A ello se sumaron la depreciación del dólar, problemas de liquidez y una cuenta pendiente de tres millones de dólares de la argentina Flybondi. Como la empresa no es sujeto de crédito, el fideicomiso optó por buscar un comprador que aporte capital.El contexto regional confirma que el activo tiene valor. El mercado latinoamericano de MRO’s fue estimado en 6,520 millones de dólares en 2025 y podría alcanzar 7,670 millones en 2030. Pero la competencia está creciendo rápidamente. Aeroman, en El Salvador, inauguró en 2026 su séptimo hangar, después de expandirse desde cuatro líneas de producción en 1996 hasta alrededor de 50 en años recientes.

Por eso la venta no debe verse únicamente como una operación financiera para pagar pasivos. La prioridad debería ser encontrar un inversionista aeronáutico serio, capaz de conservar certificaciones, talento y clientes, además de aportar capital y estrategia comercial. Vender Mexicana MRO puede ser razonable, pero no por partes. Además de lo que el gobierno mexicano le debe a extrabajadores de Mexicana, esto puede significar un alivio para ellos. La verdad es que ya es justo. E-mail: raviles0829@gmail.com

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La aviación comercial cerró el 2025 con una paradoja que obliga a mirar más allá de los indicadores generales. El tráfico mundial alcanzó 4,950 millones de pasajeros y 38.08 millones de vuelos, mientras el número de accidentes bajó de 95 a 85. La tasa global también mejoró: pasó de 2.56 a 2.23 accidentes por millón de salidas, una reducción de 12.9%. Sin embargo, las víctimas mortales aumentaron de 296 a 387 y la tasa de mortalidad subió de 65 a 78 fallecimientos por cada mil millones de pasajeros. La conclusión es incómoda: volar sigue siendo extraordinariamente seguro, pero unos cuantos sucesos catastróficos pueden revertir en un instante los avances estadísticos de todo un año.

El más reciente reporte de seguridad de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), identifica con claridad dónde se concentra el riesgo. Cinco categorías explicaron más de la mitad de los accidentes mortales de 2025: pérdida de control en vuelo, impacto contra el terreno (CFIT), colisión en vuelo, excursión de pista e incursión en pista. La pérdida de control continúa siendo una de las amenazas más graves porque suele evolucionar rápidamente y deja escaso margen de recuperación. Su prevención exige entrenamiento recurrente de pilotos, mejores sistemas de alerta, disciplina operacional y una gestión más rigurosa del desempeño humano.

También preocupa el impacto contra el terreno. Aunque estos accidentes son poco frecuentes, suelen ser devastadores. De ahí la importancia de fortalecer la conciencia situacional, los sistemas de advertencia de proximidad al terreno y los procedimientos de aproximación. Las colisiones en vuelo constituyen otro foco crítico, sobre todo en un espacio aéreo más congestionado y con la incorporación progresiva de drones y vehículos de movilidad aérea avanzada. La modernización del control de tránsito, la separación segura y las tecnologías anticolisión deberán avanzar al mismo ritmo que el crecimiento de la demanda.

En pistas hubo una señal positiva: no se registraron accidentes por incursión que involucraran aviación comercial. No obstante, ocurrieron siete excursiones de pista, una de ellas mortal. Esto demuestra que los aeropuertos deben mantener inversiones en infraestructura, comunicaciones, señalización, gestión de superficie y equipos locales de seguridad en pista.

La agenda de la OACI para 2026-2050 se resume en una aspiración ambiciosa: que cada vuelo sea seguro y protegido y avanzar hacia cero víctimas mortales. Para ello dará prioridad a la normalización internacional, el monitoreo de tendencias, el apoyo a la implementación y la asistencia técnica a los Estados. El punto central no es emitir más reglas, sino asegurar que se cumplan las existentes. Persisten debilidades en personal técnico, inspección continua, resolución de deficiencias y poca capacidad de las autoridades para sostener una vigilancia efectiva.

La industria, por su parte, debe evitar la complacencia. Menos accidentes no significa menos riesgo sistémico. El crecimiento del tráfico, la presión sobre tripulaciones, aeropuertos y controladores y la integración de nuevas tecnologías demandan inversión, datos compartidos y supervisión independiente. La seguridad aérea no se consolida con promedios favorables, sino evitando que el próximo evento raro se convierta en una tragedia masiva.

Para México, el mensaje es particularmente relevante: fortalecer a la autoridad aeronáutica, profesionalizar inspectores, proteger presupuestos y actualizar los programas estatales de seguridad no son tareas administrativas secundarias. Hay que convertir las recomendaciones internacionales en capacidades nacionales verificables y permanentes.E-mail: raviles0829@gmail.com

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La gestión de Ángel Domínguez Catzín al frente del Colegio de Pilotos Aviadores de México (CPAM) concluye después de cuatro años intensos para la aviación nacional. No fue una gestión de rutina. Le correspondió conducir al Colegio en un periodo marcado por la recuperación de la Categoría 1, la discusión legislativa sobre el cabotaje, la contratación ilegal de pilotos extranjeros en aerolíneas mexicanas, la necesidad de fortalecer a la Agencia Federal de Aviación Civil (AFAC) y la transformación interna de una institución cercana a cumplir ocho décadas.

Domínguez Catzín asumió la presidencia en julio de 2022 y desde el inicio planteó que la aviación debía ser considerada estratégica para la economía, el turismo y el desarrollo del país. También defendió la necesidad de construir una política aeronáutica de Estado y de contar con una regulación moderna, eficiente y acorde con los estándares internacionales. Esa visión explica buena parte de su actuación pública: lejos de limitarse a la representación profesional de sus integrantes, el Colegio llegó a convertirse en una voz autorizada y relevante dentro de los grandes debates nacionales.

Su participación contra el cabotaje fue, probablemente, el momento de mayor exposición y cohesión gremial. Frente a una propuesta que habría permitido a aerolíneas extranjeras transportar pasajeros entre destinos mexicanos, el Colegio argumentó que estaban en juego la soberanía aérea, el empleo especializado y la viabilidad de las empresas nacionales. La iniciativa del cabotaje finalmente no prosperó, resultado de una movilización amplia en la que pilotos, sindicatos, aerolíneas y otros actores lograron presentar una posición común.

Otro eje constante fue el fortalecimiento de la AFAC. Domínguez Catzín insistió en que recuperar la Categoría 1 no bastaba: era indispensable evitar una nueva degradación mediante presupuesto, personal técnico, capacitación y capacidad de supervisión. En 2023 pidió más recursos para el regulador y advirtió que una autoridad débil compromete la seguridad operacional y el crecimiento del mercado. Su planteamiento conserva plena vigencia, pues gran parte del presupuesto de la AFAC continúa destinado al gasto corriente y deja poco margen para modernización, inspecciones y proyectos.

Otro de sus legados es la educación. Durante su administración, el Colegio obtuvo el Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios para la Licenciatura en Piloto Aviador, una aspiración perseguida durante décadas.

El programa amplía la formación tradicional con materias de derecho aeronáutico, administración, aerodinámica avanzada, investigación de incidentes y perspectiva de género. No se trata solamente de elevar el grado académico: significa reconocer que pilotar una aeronave es una profesión estratégica, compleja y vinculada directamente con la seguridad. A ello se suman la consolidación del Centro de Capacitación, la adquisición de un simulador, la apertura de una oficina en Guadalajara, la creación del Comité de Aviación Ejecutiva y modificaciones estatutarias que modernizaron al Colegio. Su gestión también mantuvo una posición firme sobre los riesgos laborales de una mayor concentración del mercado aéreo. Domínguez Catzin deja una institución más visible, activa y consciente de su responsabilidad pública. Su estilo combinó firmeza, capacidad de diálogo y una entrega personal. Después de trece años de colaboración interna y cuatro como presidente, deja el mando reconociendo que liderar también significa, como diría uno de los grandes fundadores del Colegio, Cap. Augusto Marquet: pensar alto, sentir hondo y hablar claro. E-mail: raviles0829@gmail.com

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En el transporte aéreo, una aerolínea puede tener aviones modernos, tripulaciones capacitadas y una red atractiva, pero su desempeño depende, en buena medida, de la calidad del aeropuerto donde opera. Pistas, calles de rodaje, terminales, filtros de seguridad, sistemas de equipaje, posiciones de contacto y procesos migratorios forman una cadena: basta que un eslabón falle para generar retrasos, costos adicionales y una mala experiencia para el pasajero.

Por eso, los aeropuertos mexicanos deben entenderse como infraestructura estratégica y no solamente como inmuebles concesionados a la IP o administrados por el Estado. Su función es conectar regiones, facilitar turismo, comercio e inversión, y ofrecer a las aerolíneas condiciones confiables para crecer. En un país como México, con importantes polos industriales y turísticos, mantener a los aeropuertos con altos niveles de capacidad, seguridad operacional y servicio es una condición de competitividad nacional.

El caso del Grupo Aeroportuario Centro Norte, OMA, resulta ilustrativo. El grupo opera 13 aeropuertos y tiene en Monterrey su principal activo. Desde que VINCI Airports se convirtió en su mayor accionista en 2022, se ha impulsado un programa de expansión y modernización que busca consolidar a la terminal regiomontana como centro de conexiones del norte del país. La inversión anunciada, cercana a 16 mil millones de pesos, adquiere sentido cuando se traduce en capacidad, tecnología, conectividad y procesos más ágiles, no sólo en edificios nuevos.

La coordinación entre un operador mexicano con conocimiento local y una red internacional con experiencia en más de 70 aeropuertos puede aportar estándares, disciplina de ejecución y transferencia de mejores prácticas. Y es que -aun cuando la propiedad privada no garantiza por sí misma buenos resultados ni tampoco la gestión pública implica necesariamente ineficiencia-, lo determinante es la gobernanza: planes maestros realistas, inversión oportuna, indicadores verificables, regulación firme y una cultura enfocada en pasajeros y aerolíneas.

El enfoque en mantener altos estándares implica no quitar el dedo del renglón. En 2025 OMA reportó una reducción de 88% en sus emisiones de alcance 1 y 2 por pasajero, respecto de 2018, mediante eficiencia energética, energía renovable, paneles solares, almacenamiento con baterías y vehículos eléctricos e híbridos. El dato es significativo, aunque la sostenibilidad aeroportuaria debe abarcar también agua, residuos, ruido, biodiversidad, acceso terrestre y resiliencia climática.

Los referentes globales muestran que la excelencia requiere continuidad. Dubai ha construido su posición como gran nodo internacional combinando capacidad, conectividad y procesos eficientes. Singapur-Changi ha convertido la experiencia del pasajero en una ventaja competitiva, con tecnología, limpieza, orientación clara y servicios que reducen el estrés del viaje. No se trata de copiar terminales monumentales, sino de adoptar su práctica de medir, anticipar y corregir.

También importa la relación cotidiana con las aerolíneas. Tarifas previsibles, disponibilidad de posiciones, tiempos aceptables de escala y coordinación durante irregularidades, ayudan a sostener rutas. Un aeropuerto sobresaturado, costoso o lento puede cancelar la ventaja geográfica local de una ciudad y desalentar nuevas frecuencias, aun cuando exista demanda suficiente.

México necesita aeropuertos que funcionen bien todos los días, no sólo durante inauguraciones o grandes eventos. La prueba real está en la puntualidad, la limpieza, la accesibilidad, el manejo de equipaje, la respuesta ante contingencias y la atención digna. El estándar debe aplicarse, con independencia del modelo de propiedad, a todo el sistema aeroportuario nacional. E-mail: raviles0829@gmail.com

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Hay advertencias que, de tanto repetirse, corren el riesgo de dejar de escucharse. La posibilidad de que México pierda de nuevo la Categoría 1 de seguridad aérea ante la Administración Federal de Aviación de EU (FAA) es una de ellas. Ya ocurrió en 2010 y en 2021; en ambos casos, la sanción golpeó directamente a las aerolíneas mexicanas, que vieron congelada su capacidad de ampliar rutas, código compartido y frecuencias hacia Estados Unidos, mientras la reputación del país como actor aeronáutico serio se deterioraba frente a organismos internacionales y a la propia Organización de Aviación Civil Internacional (OACI).

Cumplir con los estándares de este organismo y con los requisitos de vigilancia que exige la FAA no es un formalismo diplomático: es la base misma sobre la que se sostiene la operación aérea comercial de un país. La OACI define el marco normativo global de seguridad operacional; la FAA, a través de su Programa Internacional de Evaluación de Seguridad de Aviación (IASA), verifica que la autoridad aeronáutica de cada país cuyas aerolíneas vuelan a EU, tenga la capacidad técnica, presupuestal y humana para vigilar que ese marco se cumpla. Cuando esa capacidad se debilita, la consecuencia no es abstracta: aerolíneas mexicanas quedan impedidas de crecer en el mercado más grande de conectividad aérea del mundo, justo cuando la demanda global -impulsada este año por el Mundial de Futbol- exige lo contrario.

El origen del riesgo actual es conocido y ha sido documentado por la propia Agencia Federal de Aviación Civil (AFAC): de 106 verificaciones de seguridad programadas tras la recuperación de la Categoría 1 en 2023, solo 24 pudieron realizarse a cabalidad. Decenas más fueron canceladas o reprogramadas sin fecha clara, por falta de inspectores, de capacitación y, sobre todo, de presupuesto suficiente. La OACI mantiene activa una Preocupación de Seguridad Significativa sobre la supervisión aeronáutica mexicana, y el presupuesto asignado a la AFAC para 2026 -poco más de 657 millones de pesos- apenas cubre nómina, dejando un margen mínimo para equipamiento, tecnología o capacitación de nuevos verificadores. La propia industria ha calculado que las necesidades reales superan varias veces esa cifra.

Es preocupante que, año con año, el compromiso institucional se renueve en el discurso pero no se traduzca en los recursos que permitirían sostenerlo. La lección de 2010 y de 2021 debería ser suficiente: subsanar los hallazgos de una auditoría siempre cuesta menos, en dinero y en reputación, que enfrentar una degradación.

El sector aporta cerca de 4% del PIB nacional y sostiene cientos de miles de empleos directos e indirectos; una nueva caída a Categoría 2 llegaría en el peor momento posible, sin un TMEC claro y con un crecimiento económico muy debilitado.

Con todo, hay señales de que las autoridades han comenzado a tomar cartas en el asunto. Se han reactivado mesas de trabajo entre la AFAC y la FAA, y existe reconocimiento explícito, incluso desde la Cámara de Diputados, de que el tema presupuestal debe resolverse con urgencia. Es un paso en la dirección correcta, pero insuficiente si no se traduce en asignaciones concretas y sostenidas en el tiempo, no solo en los meses previos a una auditoría.

Esperemos que la lección se haya aprendido y que veamos próximamente más que buenos augurios. E-mail: raviles0829@gmail.com

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